Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
С другой стороны, нужно было обеспечить предоставление услуг, которые значились в нашем прайс-листе. А с этим дела обстояли не очень-то гладко. Объем информации, получаемой нами из Интернета и передаваемой Клиентам, никак не учитывался. Более того, мы не могли предоставить нашим Клиентам даже такого элементарного сервиса, как ящики (и адреса) электронной почты. Я уж молчу о выделении сетей и подсетей IP-адресов, размещении у себя primary и secondary DNS и т. д. В общем, не буду утомлять Вас компьютерным сленгом: мы не могли оказать большинства мелких, но совершенно необходимых услуг, которые должен предоставлять любой уважающий себя интернет-провайдер.
Причина крылась в том, что сеть «Руснет» в начале своей работы была построена только на элементарном транспортном уровне. Она состояла только из устройств Radio-Ethernet. Технически все выглядело так, как будто пара имевшихся у нас Клиентов была подключена напрямую к маршрутизатору «Омерты» по локальной сети. А уже через «Омерту» они получали доступ в Интернет. При этом мы сами даже не могли контролировать, что происходит в нашей сети.
Решение было, с моей точки зрения, довольно очевидным. В нашу сеть требовалось добавить компьютеры-серверы с соответствующей операционной системой и программным обеспечением. На первых порах одного такого сервера было достаточно. А впоследствии можно задействовать и специализированное оборудование. Например, маршрутизаторы производства Cisco Systems, подобные тем, которые использовала «Омерта».
Вот тут-то у меня и возникли серьезные идеологические разногласия с Александром. По опыту своих предыдущих интернет-проектов я знал, что для построения больших сетей передачи данных нет лучшей операционной системы, чем Unix. А самый надежный и отлаженный, да еще и по определению совершенно бесплатный вариант – FreeBSD Unix. Весь мир использовал именно эту и подобные ей операционные системы для построения любых глобальных сетей, начиная с Интернета. На основе этой же операционной системы была разработана специализированная операционная система для маршрутизаторов Cisco Systems.
Однако у Александра имелись на этот счет свои соображения. Он не только являлся соучредителем собственной компьютерной фирмы, но и определял ее техническую политику в качестве ведущего 1Т-эксперта. Он также хотел определять и техническую политику «Руснета». Беда в том, что многие компьютерщики становятся совершенно неадекватными, когда речь идет о предпочитаемом ими оборудовании, программах и операционных системах. Они ведут себя не как взрослые разумные люди, а как религиозные фанатики, готовые распять иноверцев и сжечь их на костре.
В вопросе о том, какую операционную систему использовать на серверах «Руснета» для создания сети и предоставления необходимого сервиса
Таким образом, для Александра и Сергея выбор операционной системы имел важное значение. От этого зависело, кто – а точнее, чьи технические специалисты – будет контролировать сеть «Руснет». Выбор Novell в качестве основной операционной системы позволял Сергею и Александру взять под контроль всю сеть на техническом уровне. А это, в свою очередь, защищало их интересы как совладельцев бизнеса.
Меня же все эти вопросы интересовали только с одной точки зрения – возможности предоставления Клиентам качественных услуг. А с этим у Novell наблюдались большие проблемы. Непонятно было, как оказывать услуги электронной почты, выделять подсети IP-адресов, размещать серверы DNS. Прошу прощения за подробности, но без всего этого нельзя было обойтись. А главное – Novell была абсолютно не способна контролировать и учитывать объемы информации, получаемой из сети отдельными Клиентами.
Операционная система Novell не разрабатывалась для решения подобных задач и не была рассчитана на это. Когда Вы создаете грузовик, Вы же не предполагаете, что он будет отлично подходить для участия в гонках «Формула-1», правда? Для построения распределенных сетей передачи данных операционной системой номер один был Unix.
На совещаниях директоров «Руснета» я спрашивал: когда и как будут решены технические задачи, которые необходимо решить для предоставления полноценных услуг нашим Клиентам? На это Александр раз за разом отвечал, что задачи довольно сложные, с наскоку с ними не справиться. Но он не видит никакой необходимости в изменении технической политики Компании. Я спрашивал: есть ли примеры интернет-провайдеров, использующих Novell в качестве основной операционной системы своей сети? Если да, можно было бы съездить к ним для обмена опытом. Или вызвать к себе их технических специалистов. Поскольку о прямой конкуренции речи не шло, о подобной «товарищеской взаимопомощи» вполне можно было бы договориться. К сожалению, Александр не знал ни об одном примере подобного рода. Зато он обещал, что специалисты самой Компании Novell обязательно нам помогут. Ведь этот эксперимент имеет для них важнейшее значение: благодаря нам Novell может освоить новые для себя рынки!
Получалось, никто другой еще не делал того, что пытаемся сделать мы. Это знание совершенно не добавляло мне оптимизма. Использование новых технологий имеет огромное значение тогда, когда позволяет выйти на новый уровень и принципиально расширить возможности бизнеса. Но в нашей ситуации речь шла о другом: мы в лучшем случае научимся кое-как делать с помощью Novell то, что весь мир много лет отлично и без проблем делает с помощью Unix.
Итак, неделя проходила за неделей. Но ни Александр, ни его технические специалисты не могли обеспечить предоставление необходимых услуг Клиентам «Руснета». Мои предложения также отвергались Александром. Он убеждал директоров в том, что использование Unix потребует закупки дополнительного оборудования и привлечения в штат системных администраторов Unix. Эти специалисты чрезвычайно дефицитны. И даже если бы удалось их найти, они обойдутся весьма недешево. Бизнес, который еще даже не вышел на текущую самоокупаемость, не может себе позволить подобных дополнительных затрат! Как будто бизнес может себе позволить не предоставлять полноценный сервис своим Клиентам…
Дошло до того, что на одном из собраний директоров было принято официальное решение: техническая политика Компании останется без изменений. Основной операционной системой сети «Руснет» будет Novell, в то время как Unix использоваться не будет. Вопросы о том, как же предоставлять Клиентам услуги, остались без ответа. После совещания Юрий пригласил меня к себе и сказал, что решение окончательное. И разговоры на эту тему следует считать исчерпанными.
Для меня это выглядело так, будто директора собрались и решили, что небо у них над головой не голубое, а зеленое. И, поскольку решение принято большинством голосов, следует воздержаться от дальнейшего обсуждения данного вопроса.
Можно поступить и так. Но единственных, кого могут обмануть руководители бизнеса на конкурентном рынке, – это самих себя! Ни Клиентов, ни конкурентов обмануть не удастся, какие решения на совете директоров ни принимай.
Несколько дней я серьезно подумывал о том, что, похоже, мне все-таки придется искать другую работу. Идея бизнеса была хороша. Но компаньоны из-за своих амбиций погубят этот бизнес, так и не дав ему встать на ноги. Слава богу, через несколько дней ответственность перед семьей возобладала над юношеским максимализмом. Я подумал: пусть принятое решение было абсолютным бредом. Но ведь проблемы никуда не делись, так ведь? И сама идея бизнеса по-прежнему хороша. Главное – сдвинуть с мертвой точки вопрос, который сейчас препятствует дальнейшему развитию «Руснета». В лоб это сделать не удалось. Ну и что? Нужно подождать, а тем временем заняться другими, не менее важными делами. Если директора не хотят, чтобы я говорил о возникшей проблеме, пусть вместо меня им об этом расскажут обстоятельства!
И я вплотную занялся привлечением Клиентов. Первые же два заключенных мною договора сдвинули ситуацию в нужную для меня и благоприятную для бизнеса сторону. Договоры были подписаны с тем условием, что Клиенты оплачивают «Руснету» услуги доступа в Интернет, исходя из объемов полученной информации. Также, разумеется, мы должны были предоставлять Клиентам ящики электронной почты и другой необходимый сервис.
Я поставил Михаила и Юрия перед фактом. Им нужны были Клиенты? Вот они. Но мы должны оказывать Клиентам услуги. И рассчитывать стоимость услуг в соответствии с нашим же официальным прайс-листом, утвержденным Михаилом и Юрием еще перед началом выставки.
За прошедшие несколько недель технические возможности нашей сети не изменились ни на йоту. Александр обещает, что когда-нибудь проблема будет решена. Но пока результатов нет. Так что, мы не сможем предоставить Клиентам должный сервис? И даже рассчитать объем и стоимость оказываемых им услуг? Значит, я должен разорвать только что подписанные с Клиентами контракты и прекратить привлечение новых Клиентов?
Или… я могу предложить другой вариант. У меня есть знакомый администратор операционной системы Unix – Владимир. Молодой, но уже весьма квалифицированный специалист, еще из моей старой команды. Компания, в которой он сейчас работает, переживает не лучшие времена. Думаю, я смогу договориться с ним о вполне приемлемой зарплате (я озвучил сумму). Она меньше, чем ежемесячные платежи любого из Клиентов, которые сейчас подписали с нами контракты. Если мы будем обслуживать этих двух Клиентов, то даже с учетом зарплаты Владимира окажемся в хорошем плюсе! А ведь это только первые ласточки – еще немало Клиентов у меня на подходе.
Конечно, для Unix-сервера потребуется компьютер. Чтобы сэкономить и сократить затраты Компании, я готов пожертвовать компьютером со своего рабочего места. Некоторое время я могу делать договоры и коммерческие предложения, пользуясь компьютерами других сотрудников. А чтобы общаться с Клиентами, мне компьютер не нужен. Общение все равно в основном идет при личных встречах или по телефону. А то, что я не боюсь пренебречь собственными удобствами ради блага Компании, лучше всяких слов показывает мою заинтересованность в успехе бизнеса. И то, что предлагаемый мною шаг действительно важен и необходим.
Более того, я могу договориться с Владимиром, чтобы он сразу же приступил к настройке Unix-сервера. Уже через несколько дней все будет готово. Заметим, речь идет о нескольких днях, хотя технические специалисты Александра бьются не один месяц и ничего не могут сделать. За это время мы как раз успеем подключить Клиентов. И сразу же начнем предоставлять им все необходимые услуги. И рассчитывать объем этих услуг, чтобы иметь возможность ежемесячно выставлять Клиентам счета за обслуживание. Все, о чем я прошу, – провести небольшой эксперимент. А когда мы получим первые результаты, можно будет решить, стоит ли продлевать его действие. Мы не теряем абсолютно ничего, на первых порах не тратим дополнительно ни копейки, а выиграть можем многое. Да и какая у нас альтернатива? Вернуть Клиентам деньги, которые они уже заплатили за подключение? Это уж точно обойдется значительно дороже эксперимента, который я предлагаю. Как в деньгах, так и в репутации. В общем, господа директора, решайтесь!
Что оставалось в этой ситуации Михаилу и Юрию? Только принять мое предложение. Уже через несколько дней первый Unix-сервер в сети «Руснет» заработал. И сразу все вопросы, из-за которых ломались копья на совещаниях директоров в предыдущий период, остались в прошлом. В техническом плане.
Зато в политическом плане ситуация поменялась весьма ощутимо. Владимира приняли на работу в «Руснет». И выяснилось, что Компания силами собственных специалистов успешно справляется с задачами, которые раньше казались неразрешимыми. При этом дополнительные затраты невелики, зато доходы ощутимо увеличились. Казалось бы, что здесь плохого?
Тем не менее, когда Александр узнал о произошедших событиях, он устроил жутчайший скандал. Он потребовал ликвидировать Unix-сервер, на который к тому времени было завязано обслуживание многих ключевых сервисов сети и который рассчитывал стоимость услуг, предоставляемых Клиентам. Никакой разумной альтернативы Unix-серверу Александр по-прежнему не мог предложить. Разумеется, Михаил и Юрий с ним не согласились. В то же время Сергей не мог не поддержать своего давнего компаньона.
При этом Александр исходил из позиций IT-эксперта, а не бизнесмена. Успешное решение задачи с помощью Unix ставило крест на использовании сети «Руснет» в качестве полигона для пилотного проекта на базе Novell. То, что цель – построение коммерчески успешного бизнеса, а не тестирование компьютерных технологий, как-то не принималось Александром в расчет. Будучи совладельцем Компании, фактически он действовал против своих же собственных интересов. Равно как и против интересов других соучредителей, включая Сергея.
Дальше ситуация развернулась по сценарию, по которому она никогда не пошла бы, если бы между собой договаривались адекватные собственники бизнеса, а не фанаты-компьютерщики. Когда Михаил и Юрий не согласились с требованием Александра вернуть все как было, он заявил, что не может работать с такими людьми. Раз его мнение как IT-эксперта не ценят, ни о каком совместном предприятии не может быть и речи. В общем, развод и девичья фамилия! Сергею ничего не оставалось, как во всем поддержать Александра. В результате в самом начале коммерческой деятельности «Руснета» двое соучредителей, владевшие 49 %-ной долей Компании, были исключены (точнее, самоисключились) из бизнеса.
И ведь именно Александр некогда привел меня в «Руснет». А теперь именно мои действия стали причиной его ухода. Хотя, если бы в нем возобладали инстинкты профессионального собственника, он вполне мог бы остаться совладельцем бизнеса. И все, что я делал, принесло бы ему, как и другим совладельцам, большую пользу. Но он сам отказался от доли в бизнесе, который впоследствии стал лидирующим на рынке.
Все-таки компьютерщики, даже самые умные и профессиональные, иногда ведут себя как настоящие сумасшедшие.
Как мы должны были погибнуть в дефолт 1998 года
С марта до августа 1998 года мы развивали сеть «Руснет» и всячески привлекали Клиентов. После технической революции, перехода на ОС Unix и последовавшего за этим ухода Сергея с Александром технические проблемы сместились на второй план. Главными стали чисто коммерческие вопросы. Компания продолжала каждый месяц тратить больше денег, чем получала от своих Клиентов.
К сожалению, привлечение Клиентов продвигалось с трудом. Потенциальные Клиенты относились к новым технологиям с большим недоверием. И профессионалы, и дилетанты выдвигали колоссальное количество сомнений и возражений, как правило не стоивших выеденного яйца. Вдобавок многих останавливала относительно высокая стоимость подключения к нашей сети. Высокой она была лишь в сравнении с подключением через модемы по выделенным линиям ГТС, которое зато было и значительно менее скоростным. Но в сочетании со страхом перед новинками это препятствие становилось почти
непреодолимым. Число подключенных к сети «Руснет» Клиентов все еще не превышало пары десятков, когда ударил гром.В августе 1998 года произошел дефолт. Курс доллара, до этого насильственно удерживаемый на уровне 6 рублей за доллар, почти мгновенно взлетел до 18 рублей за доллар. А вскоре перескочил границу в 20 рублей за доллар и, не останавливаясь, продолжил свой победный рост.
Многие предприятия в те дни приостановили деятельность на срок от одного до трех месяцев. После чего примерно треть предприятий так и не продолжили работу. Они тихо скончались, став жертвами дефолта. Те же Компании, которые возобновили коммерческую деятельность, в большинстве своем вынуждены были резко переориентироваться. Обычным следствием этого были массовые сокращения сотрудников. В короткое время до половины всех трудоспособных граждан России оказались вынуждены искать новую работу или сменить специальность. Нечего и говорить, что все это сопровождалось массовым неисполнением договорных обязательств и кризисом неплатежей.
В те дни все российские Компании, предоставлявшие услуги доступа в Интернет, оказались в крайне тяжелом положении. За магистральные каналы, которые связывали их с Глобальной сетью через вышестоящих провайдеров, приходилось платить в полновесных долларах. А поскольку курс вырос, эти платежи мгновенно увеличились в несколько раз. И продолжали расти пропорционально тому, как поднимался все выше и выше курс доллара.
К сожалению, этого нельзя было сказать о платежах Клиентов. Интернет-провайдеры, которые установили прайс-листы в рублях, мгновенно попали под жестокие «ценовые ножницы». Но даже те Компании, которые номинировали свои услуги в условных единицах, привязанных к курсу доллара, не избежали тяжелых потерь. Они столкнулись с кризисом неплатежей. Какая разница, какова номинальная стоимость услуг, если никто не собирается их оплачивать?
В результате даже наиболее серьезные интернет-провайдеры попали в тяжелейшую ситуацию. Их клиентская база резко сократилась – во всяком случае, платежеспособная ее часть. А накладные расходы взлетели до небес. Из месяца в месяц денег, собираемых с Клиентов, оказывалось совершенно недостаточно для того, чтобы компенсировать затраты.
В итоге крупные Компании бедствовали, а мелкие погибали десятками и сотнями. Если это происходило с провайдерами, которые работали хотя бы несколько лет и имели сложившуюся клиентскую базу, что же должно было произойти с «Руснетом»? С «Руснетом», который до кризиса привлек немногочисленных Клиентов и все еще не вышел даже на уровень текущей рентабельности? С «Руснетом», стоимость подключения к которому еще до дефолта была самой высокой? А после дефолта увеличилась (в рублях) в несколько раз, поскольку напрямую зависела от стоимости оборудования Radio-Ethernet, производимого в США и оплачиваемого в долларах?
На это существовал только один ответ. Наша Компания должна была скончаться, не приходя в сознание. Казалось, у нас нет ни одного шанса выжить.
Как мы поднялись благодаря дефолту и конкурентам
Между тем именно ситуация, образовавшаяся на рынке интернет-услуг после дефолта, дала нам возможность для первого серьезного подъема бизнеса. Мы выжили и преуспели отнюдь не благодаря чуду. Нет! Причиной были наши энергичные действия, основанные на железной воле, холодном расчете и изрядной доле сумасшествия. И, конечно, нам сильно помогли трусость и нерешительность конкурентов. Но обо всем по порядку.
Как среагировали на кризис большинство интернет-провайдеров? Во-первых, они постарались сократить затраты. А во-вторых – по возможности смягчить финансовое бремя для своих Клиентов. Чтобы максимально сохранить клиентскую базу, с таким трудом наработанную за предыдущие годы.
Чтобы снизить затраты, интернет-провайдеры начали сокращать и урезать свои магистральные каналы. Из-за этого качество услуг падало на глазах. А скорость получения информации из Интернета в большинстве случаев становилась неприемлемой. Кстати, мы сами через пару недель после дефолта ощутили, что наш магистральный канал доступа в Интернет стал работать значительно медленнее, чем раньше. Нам не надо было объяснять, в чем дело. Мы были профессиональными участниками рынка и все отлично понимали. «Омерта», которая обеспечивала нам доступ в Интернет, подрезала свой магистральный канал.
С другой стороны, провайдеры старались сдерживать повышение цен на доступ в Интернет для своих Клиентов. Даже Компании, которые привязывали стоимость услуг к условным единицам, определяемым курсом доллара США, вводили «внутренний» курс. Он мог равняться, скажем, 12 рублям за условную единицу, в то время как реальный курс составлял 22, а потом и 25 рублей за доллар.
А главное – и это было наиболее опрометчиво – интернет-провайдеры в массе своей смотрели сквозь пальцы на серьезные задержки платежей со стороны Клиентов. Расчет был на то, что трудные времена пройдут, Компании-Клиенты оправятся от трудностей и, благодарные за поддержку, оплатят все услуги, за которые задолжали.
Результат же был прямо противоположным. Многие Компании, видя, что они в долгу как в шелку, но их все равно не отключают, начинали пользоваться Интернетом без зазрения совести. Вскоре задолженность вырастала до таких размеров, что им становилось ясно: этот долг они точно оплачивать не будут. А раз их по-прежнему не отключили, почему бы не пользоваться Интернетом еще больше? Семь бед – один ответ!
Пострадавшими в этой ситуации в первую очередь оказывались добросовестные Клиенты. Те самые, о которых – и, я думаю, только о которых – провайдерам и надлежало заботиться прежде всего. Такие Клиенты продолжали оплачивать услуги, потому что Интернет и электронная почта были им необходимы. Но из-за неконтролируемого доступа к сети неплательщиков, которые перегружали и линии связи, и магистральные каналы, она практически не работала. Не забывайте, что как раз в те дни большинство интернет-провайдеров сократило и урезало свои магистральные каналы, чтобы снизить затраты. Но и это «игольное ушко» было перекрыто Клиентами-неплательшиками, не вылезавшими из Интернета. Тем более что многим из них все равно нечем было заняться в рабочее время. Электронная почта приходила с задержками в несколько дней, многие письма вообще не доходили до адресатов. Мы постоянно с этим сталкивались, когда наши Клиенты пытались вести переписку с Клиентами «человеколюбивых» провайдеров и жаловались на задержку почты. Мы пробовали разобраться с этим вопросом. Так, если адресаты наших Клиентов находились в том же городе, часто единственным действенным средством решения проблемы было предложение этим Компаниям взять второе, альтернативное, подключение к Интернету. Через сеть «Руснет». Не исключаю, что первые подобные инциденты помогли нам принять стратегические решения и определить курс, в соответствии с которым наша Компания действовала в кризисный период.
Мы достаточно быстро поняли: если будем делать то же, что и все, наша гибель неминуема. Мы не сводили концы с концами и до того, как наступил дефолт. Рост курса доллара привел к тому, что в несколько раз выросли как наши доходы (которые еще нужно было собрать), так и наши затраты. Мы были обязаны оплачивать «Омерте» магистральный канал. Если бы мы этого не делали, нас отключили бы от сети. А вот смогут или нет Клиенты оплачивать наши услуги, подорожавшие в несколько раз, – это еще большой вопрос! Но даже если бы все Клиенты полностью и своевременно оплачивали счета, наши ежемесячные операционные убытки оставались бы значительными. Что нам удалось бы выиграть, если бы мы в этой ситуации сознательно занижали стоимость услуг? Мы просто быстрее бы обанкротились – вот и все.
Поэтому мы решили пойти против рынка. Стратегия заключалась в том, чтобы поступать прямо противоположно тому, как поступали все остальные интернет-провайдеры нашего региона.
Другие интернет-провайдеры уменьшают стоимость своих услуг? Мы не уменьшим ее ни на йоту. Стоимость наших услуг была номинирована в долларах. И курс наших условных единиц в точности соответствовал реальному курсу доллара, как бы тот ни повышался.
Другие интернет-провайдеры лояльны к неплательщикам? Мы без малейших колебаний отключали Клиентов от сети, как только заканчивались средства на их лицевых счетах. Впрочем, таких инцидентов почти не случалось: у нас изначально была отборная клиентская база, состоящая из наиболее взыскательных, но и наиболее платежеспособных Компаний. Многие из них довольно устойчиво чувствовали себя в разгар дефолта. Даже те из них, кто испытывал финансовые сложности из-за общего кризиса неплатежей, понимали: оплата Интернета занимает незначительную долю в их бюджете. Зато надежная и качественная связь чрезвычайно важна для того, чтобы успешно решать вопросы с Клиентами и партнерами. Лучше своевременно заплатить за наши услуги и спать спокойно. Во всяком случае, проблемы, вызванные отсутствием доступа в Интернет и невозможностью использовать электронную почту, могут привести к куда большим потерям. Немалую роль в этой ситуации сыграла и наша твердая позиция. Которую мы, что очень важно, всегда доводили до Клиентов заранее. А не дожидались, когда у них закончатся средства на лицевых счетах. Как правило, этого было достаточно. И мало кого пришлось на самом деле лишать доступа к Интернету.
А самое главное – в отличие от других провайдеров, в этот сложный период мы запускали новые магистральные каналы. Соответствующее решение было принято уже в сентябре 1998 года, сразу же после того, как «Омерта» сократила свой магистральный канал. А уже в октябре мы ввели новые каналы в эксплуатацию.
Чем были вызваны настолько рискованные решения? Неожиданно поразившей нас эпидемией глупости вкупе с манией расточительности? Конечно, нет. Просто к тому моменту мы поняли, что повальная коммерческая слабость наших конкурентов может дать нам возможность не только выжить, но и улучшить свое положение на рынке.
Несмотря на то что подавляющее большинство Компаний приостановили свою деятельность или резко сократили свои операции, оставалось некоторое число предприятий, по-прежнему работавших стабильно. Для многих из них было жизненно важно ежедневно вести деловую переписку по электронной почте и получать информацию из Интернета. Они готовы были платить за эти услуги столько, сколько необходимо. К сожалению, многие интернет-провайдеры не могли предоставить им качественные услуги ни за какие деньги. И магистральные каналы, и пул номеров для дозвона равно использовались всеми Клиентами. Читай: в основном теми, у которых было много свободного времени и которые не собирались оплачивать свои долги. В результате ни доступ в Интернет, ни электронная почта практически не работали. В том числе у наиболее добросовестных и платежеспособных Клиентов.
Мы же фактически стали специализироваться на обслуживании таких Клиентов. Мы брали за свои услуги дорого. Зато Интернет у нас работал, и электронные письма доходили до адресатов быстро и надежно.
В результате на рынке интернет-услуг возникло что-то вроде естественного отбора. Клиенты, которым любой ценой нужно было сокращать затраты, продолжали работать с другими провайдерами. Их же услугами пользовались и те, кто давно работал в долг. Клиенты же, которым любой ценой нужен был качественный доступ в Интернет, начинали искать того, кто мог бы его предоставить. В то время в нашем регионе было две Компании, которые оказывали услуги доступа в Интернет достойного качества, – «Омерта» и «Руснет». Разница в том, что «Омерта» вела себя на рынке пассивно. Мы же занимали активную позицию: не только привлекали Клиентов сами, но и размещали рекламу.
Как раз в эти дни я со всей ясностью понял, что цена ничего не значит. Может быть совершенно неважно, что Вы предлагаете услугу в несколько раз дороже, чем Ваши конкуренты. Важно только, что именно Вы предоставляете за эти деньги и сколько Клиенты готовы заплатить. Некоторые Клиенты после перехода к нам начинали ежемесячно платить за услуги доступа в Интернет в 30–40 раз больше, чем платили своему предыдущему интернет-провайдеру. И это в самый тяжелый период, сразу после дефолта 1998 года! Но если услуги предыдущего провайдера их совершенно не устраивали, то нашими услугами они были весьма довольны.
Конечно, речь не идет о том, что мы брали в 30–40 раз больше за те же самые услуги. Допустим, наш Клиент – достаточно крупный банк. Предыдущий интернет-провайдер предоставлял ему только услуги электронной почты с подключением по телефонной линии. В результате трусливой и близорукой политики, которую этот провайдер проводил после августовского дефолта, даже электронная почта практически прекратила работать. Отмечу, что в результате он уже через несколько месяцев вынужден был прекратить свою деятельность.
Мы же смогли предложить банку постоянное высокоскоростное подключение по радиоканалу, причем на льготных условиях. Поскольку в соседнем высотном здании уже была установлена одна из базовых станций нашей сети, банк должен был оплатить нам примерно треть стоимости, которую пришлось бы с него взять, если бы он подключался через собственный комплект оборудования Radio-Ethernet. Правда, для этого потребовалось провести монтаж локальной сети, соединившей два здания. Что ж, наши технические специалисты достойно справились с возникшими трудностями. Замечу, что в организации подобных работ и решении сложных задач Олегу – техническому директору «Руснета» – не было равных. И сам он всегда готов был лично участвовать в проведении самых тяжелых, сложных и кропотливых работ. Да, многим руководителям, которые пытаются распоряжаться, не марая ручек, следовало бы брать с него пример!
В результате мы обеспечили Клиенту постоянный высокоскоростной доступ в Интернет с нескольких десятков рабочих мест внутри банковской сети. Причем настроили серьезную защиту так чтобы «большой Интернет» не контактировал напрямую с банковской сетью. Качество и скорость работы в Интернете оказались такими, что руководители и сотрудники банка были поначалу просто ошарашены. Что же до счетов за наши услуги, они составляли от нескольких сотен до пары-тройки тысяч долларов в месяц. Эти деньги банк платил без проблем и с удовольствием. В то время как своему предыдущему интернет-провайдеру банк платил несколько десятков долларов в месяц. И те – скрепя сердце.