Прибыльный маркетинг

Я консультировал одного предпринимателя, который решил открыть суши кафе в ТРЦ, находящемся в одном из спальных районов Алматы, и который готов был вложить в дело кругленькую сумму денег. На этой территории уже работали несколько конкурентов, причем довольно успешно. Это был типичный район, жители которого днем работали, а вечером отдыхали в основном дома в кругу семьи, и пару раз в неделю выходили поесть доступную и быструю еду в местных кафе среднего уровня. Предпринимателю нужна была помощь в формировании конкурентного преимущества своего продукта. Я посмотрел на его наработки и понял, что он допустил сразу несколько фатальных ошибок, которые неизбежно привели бы его бизнес к банкротству.

Во-первых, он влюбился в свой продукт и наивно полагал, что если он арендует место для своего суши кафе в ТРЦ, то у него автоматически пойдут продажи в больших объемах. Ведь, по его мнению, у него было ходовое место и самые вкусные суши в этом районе, и значит, весь поток клиентов от конкурентов сразу направился бы к нему.

Во-вторых, он не посчитал, что для того чтобы окупить свои вложения и выйти на прибыль в ближайший год, ему нужно ежедневно продавать эти суши в больших объемах. А это означало, что большинство жителей района должны были потреблять его суши несколько раз в неделю, забыв про домашний бешбармак, лагман, плов и манты, а также про его конкурентов. То есть они должны были поменять свои вкусовые привычки и предпочтения.

Он наивно полагал, что быстро сформирует себе поток постоянных клиентов своим ассортиментом и отличным местом, где люди могли комфортно пообедать и поужинать. И для того чтобы обогнать конкурентов и воспитать у каждого клиента привычку есть суши несколько раз в неделю, он был готов постоянно вкладывать деньги. Но он не знал, сколько денег ему для этого потребуется. И это было третьей ошибкой.

После предварительного анализа выяснилось, что на самом деле проблема жителей того района заключалась не в отсутствии красивого кафе, где можно было поесть суши, и даже не в его ассортименте. Проблема была в том, что жители тратили минимум пару часов своего времени, чтобы дойти до кафе, заказать суши, дождаться его приготовления, съесть это японское чудо и вернуться домой. В самом же кафе не было ничего такого, что могло бы заворожить клиента и заставить его возвращаться туда снова и снова. И я очень сомневался, что жители этого района стали бы постоянно возвращаться туда из-за оригинального интерьера и дизайна мебели.

На самом деле этому предпринимателю нужен был специалист, который мог быстро изготовить и доставить суши заказчику домой или в парк, где клиент отдыхал с семьей после работы. Ведь жители вынужденно тратили свое драгоценное время в кафе в ожидании суши, потому что другой альтернативы попросту не было. В том районе не было продавца суши, который помог бы сэкономить время клиентов, которое они с удовольствием потратили бы на свою семью, тем самым улучшив свое психоэмоциональное состояние.

Я порекомендовал предпринимателю отказаться от аренды, поскольку она съедала львиную долю дохода, и ограничиться тремя видами самых популярных суши. Вместо этого я посоветовал арендовать однокомнатную квартиру в этом же районе и купить двухколесный транспорт для доставки суши. А затем создать вебсайт с возможностью приема заказов онлайн и дать адресную рекламу всем жителям района, где фокус должен быть на решении главной проблемы рынка: самые вкусные суши в районе с быстрой доставкой на дом.

Для рынка скорость доставки суши была важнее, чем локация, интерьер кафе и его ассортимент. Вряд ли предприниматель смог бы воспитать у большинства жителей привычку есть суши несколько раз в неделю и делать это именно у него. Воспитывая привычку сверхпотребления этого блюда у своих клиентов, он бы потратил не только все свои сбережения, но и продал бы свои почку с печенью, потому что это удовольствие стоит очень много денег и требует много времени.

А вот организовать быструю доставку мой клиент смог, причем вложения были в разы меньше, чем потребовалось бы для кафе с ежемесячной арендой, большим штатом и бесконечными проблемами сервиса и обслуживания.

В итоге он получил много клиентов малыми затратами и был счастлив.

Пример долгого решения

Один мой клиент предоставлял услуги в сфере энергосбережения. Его компания существовала на рынке уже несколько лет и имела в портфолио не одну сотню клиентов. На рынке действовали правила: согласно законодательству, несколько тысяч предприятий были обязаны проходить энергоаудит, и затем устранять выявленные подрядчиком проблемы и нарушения. Правда, эти организации имели право сами выбрать подрядчика. Мой клиент делал работу добросовестно, по всем правилам и стандартам. Скрупулезно обследуя всю физическую инфраструктуру предприятия, электрические провода, водоснабжение, канализацию и прочие инженерные коммуникации, он предоставлял заказчику подробный отчет, в котором детально указывал все изъяны, подлежащие устранению. Такой честный и правильный подход зачастую требовал от него проведения воспитательной работы с некоторыми заказчиками, потому что его продукт затем заставлял предприятия жить по новым правилам, основанным на более бережном отношении к энергоресурсам. И из-за высокого качества его работа требовала больше времени для выполнения и была по стоимости дороже, чем у конкурентов.

Между тем, некоторые руководители предприятий не собирались ничего устранять и тем более менять привычку и стиль мышления своих сотрудников, так как на это требовались большие ресурсы. Они попросту хотели избежать штрафных санкций, и им нужен был лишь документ, подтверждающий прохождение аудита. Увы, но лишь немногие руководители действительно понимали важность решений моего клиента для своих организаций как в плане оптимизации расходов, так и в отношении безопасности инфраструктуры. Поэтому, несмотря на отличную маркетинговую упаковку своего бизнеса, клиент тратил много времени и ресурсов, чтобы найти заказчиков, готовых заплатить за его правильный, честный и скрупулезный подход к энергоаудиту. А просто так выдавать документ он не мог из-за своей профессиональной этики и личных принципов. Ну а некоторые конкуренты моего клиента поступили иначе. Они быстро среагировали на то, что было нужно руководителям, и предоставляли нужный документ без проведения скрупулезного аудита. И стоило это, конечно, в разы дешевле.

Клиент не предоставлял рынку быстрое решение, в котором была необходимость. Он искал только таких руководителей, которые понимали важность его правильного подхода, а это отнимало у бизнесмена много времени и ресурсов, и привлечение клиентов требовало затрат в разы больших, чем у его конкурентов. Решения моего клиента были долгими, и это существенно влияло на весь цикл продаж. Для того чтобы заключить сделку, ему нужно было провести несколько встреч со своими заказчиками в течение нескольких месяцев. Все остальное время ему было необходимо покрывать свои операционные расходы: зарплата сотрудников, аренда офиса, транспорт и прочее. Деньги ему с неба не падали, и он был вынужден тратить свои финансовые резервы, которые не восполнялись так быстро, как он хотел.

С другой стороны, если бы он адаптировался под нужды рынка и начал предлагать быстрые решения, то он обеспечил бы стабильный поток клиентов, потому что репутация его компании вызывала уважение в своей сфере. И уже потом, после продажи быстрого решения, он смог бы продавать этим же клиентам свое долгое решение. Ведь многие заказчики искали поставщиков с быстрым решением их проблемы, и которые работали бы так, как им было удобно, а не так, как было прописано в стандартах.

Я всецело на стороне своего клиента, потому что работу нужно делать правильно и как следует. Как зарабатывать было для него важнее, чем сколько.

3. ПРИНЦИП ГОЛУБОГО ОКЕАНА

Это третий подход, который я рекомендую умному предпринимателю применить к своему продукту и рынку, прежде чем вкладывать деньги в свой маркетинг. Любой рынок представляет собой два океана: голубой и красный.

Голубой океан – это создание нового рынка для новых продуктов с большей ценностью, которой нет у конкурентов. Здесь нет ожесточенной борьбы за внимание и деньги клиента. В этом океане много возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Компании, создавшие голубые океаны, как правило, пожинают плоды своего стратегического шага в течение многих лет.