Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов

Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4].

Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.

Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5].

Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6].

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.

Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике

Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.

Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.

Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.