Проверка на прочность

– Да, уже больше пяти лет. Я молчал, потому что не понял, в чем заключается Ваш вопрос и какую проблему необходимо решать. Равно как не понятно существует ли эта проблема на самом деле. Если бы Вы более понятно задавали вопросы и объяснили суть проблемы, а также зачем Вам и нам это надо, было бы понятнее как отвечать.

Как-то заумно он говорит, что и не сразу разберешься, о чем это он.

– То есть Вы хотите сказать, что я неправильно задавал вопросы?

– Именно так. Вы не пытались решить проблему, Вы пытались найти виноватого. А потом Вы задали опять же риторический вопрос, который не требует ответа.

– Не могли бы Вы пояснить более понятно?

– Хорошо. В первый же день своей работы, когда Вас никто не знает и не понимает, что от Вас ожидать, Вы на первом же совещании задали вопрос: «почему в компании такие низкие продажи?». Дальше Вы, не сделав даже паузы, продолжили: «предлагаю найти причину и устранить ее. Я слушаю Ваши предложения».

– И в чем же проблема? Почему на Ваш взгляд я этого не должен был говорить? Я ознакомился с документами и не просто так задал этот вопрос. Продажи действительно низкие.

– Все восприняли вопрос как поиск виновного. Поэтому большинство присутствующих сразу начали перебивать друг друга и пытаться переложить вину на другого сотрудника или другой отдел. Меньшая часть из них начала оправдываться и за себя, и за свой отдел. Остальные сидели и просто пытались понять, что происходит и когда это закончится. Какого обсуждения Вы хотели?

– Я надеялся, что мне скажут о проблемах с рынком или с товаром. Я ознакомился с документами, но не совсем понял причину. Хотел, чтобы специалисты предложили какие-то решения.

– Вы явно не достигли того результата, которого хотели. Перед тем как задавать такого рода вопросы, Вам необходимо было сначала обозначить проблему и сказать, что сейчас задача компании улучшить существующие результаты. А потом соответственно спросить, как, по их мнению, можно улучшить результаты. Тогда все бы все поняли, что Вы не собираетесь искать виноватых, а пытаетесь разрешить проблему и спрашиваете мнение специалистов. В этом бы случае у Вас было бы куда больше шансов получить развернутый ответ и массу предложений. Напишите на листочке два вопроса и попробуйте найти между ними разницу. И Вы поймете всю суть того, что я Вам сказал. Один вопрос направлен на прошлые неудачи, а другой на будущие достижения. И это принципиальная разница. Прежде чем задать любой вопрос спросите самого себя «а что я хочу добиться своим вопросом?». Продолжать?

– Да.

– Помните, что происходило дальше? Вы сказали: «В этом году мы увеличим продажи на пятнадцать процентов. Возражения есть?» Вы действительно думали, что Вам кто-то будет возражать?

– А почему бы и нет? Хотя мне этого и не хотелось. Все равно я бы не принял никакие возражения. Этого ждут от нас акционеры компании.

– Именно. Это была Ваша установка, мы поднимаем продажи и это не обсуждается. Зачем при этом спрашивать есть возражения или нет? Какой в них толк? Опять же, когда Вы спрашиваете «согласны ли вы с моим мнением?» будьте уверены, что большая часть людей промолчит, даже если они и не согласны с Вами. Немногие готовы возразить своему руководству иногда из-за страха и нерешительности, а иногда совсем по другим причинам. И это я говорю Вам лишь о некоторых вопросах, которые были заданы. А их было не мало. Если Вы хотите получать ответы на свои вопросы, научитесь задавать вопросы. От этого зависит многое. Почитайте любую литературу по этому поводу, и Вы поймете, как много ошибок допускают руководители, которые не умеют задавать вопросы.

– Правильно ли я понял, что все совещание пошло наперекосяк только из-за неправильных вопросов? – если честно, я подбирал слова, чтобы не сказать очень грубо.

– Да, но кроме правильного формулирования вопроса, необходим правильный подход к изложению возникшей проблемы. И самое главное – должен быть порядок. А у Вас порядка на совещании не было, все друг друга перебивали и не желали слушать. Если хотите знать мое мнение, то с таким подходом к проведению совещаний, у Вас никогда ничего дельного не выйдет.

– Очень интересно. И какой же такой подход должен быть? – меня задело его замечание. С какой стати он сидит тут и учит меня. Проще было встать и уйти. Но любопытство меня пересилило, хотя чувство собственного достоинства было задето. Я чувствовал себя первокурсником.

– Для начала вспомним, как это самое совещание было назначено. Совершенно спонтанно. Если мне не изменяет память, то Вы всех на него позвали за десять минут до его проведения.

– Не за десять, а за пятнадцать. Ну и что в этом такого? Вопросы обсуждались элементарные. И потом я, как руководитель, должен был представиться и познакомиться с людьми.

– Но Вы даже не пытались знакомиться с людьми, Вы засыпали их бестолковыми вопросами. У Вас была другая цель совещания. Существуют негласные правила проведения совещаний, которые принято в деловом сообществе соблюдать. Для начала надо помнить, что о проведении совещания сотрудников, которые должны принимать в нем участие, извещают не за несколько часов, а хотя бы за день за два. Во-первых, у всех есть свои планы и уже назначенные встречи. Во-вторых, если Вы хотите, чтобы совещание прошло не просто так «для галочки», а с пользой для дела, то надо формулировать вопросы, которые хотите обсудить, заранее. Это называется повесткой дня. Слышали такое?

– Допустим. И зачем профессионалам эта повестка дня нужна? Мы же не проводим совещание с акционерами крупного завода. Мне кажется, в этой небольшой компании любой специалист должен сходу ответить на все вопросы.

– Ничего подобного. Не такая уж компания и маленькая. Даже в компании из десяти человек иногда следуют этому правилу, а у Вас больше сотни сотрудников. Конечно, все познается в сравнении. Но в любом случае, люди не могут держать в голове абсолютно всю информацию. Тем более, когда речь идет о каких-то деталях. Опять же люди должны понимать, о чем идет речь и иметь представление об обсуждаемой теме. Представьте себе, что у вас на совещании присутствует человек десять, их них половина не понимает суть обсуждения, потому что до этого проводились какие-то совещания без них, они не владеют ситуацией, у них отсутствует информация, а Вы им говорите – дайте мне свои комментарии. Какие комментарии? О чем? Для чего? И далее по списку.

Вопросы, указанные в повестке дня, позволяют подготовить сотрудников к совещанию и собрать нужных Вам сотрудников. На совещании должны присутствовать нужные люди, а не просто сотрудники конкретных отделов. У каждого специалиста свои задачи и это надо учитывать.

Повестка дня не даст Вам уклониться от темы совещания. При ее отсутствии есть риск, что будет обсуждаться все, что угодно, только не то, что нужно. А дальше это как минимум неуважение к Вашим сотрудникам проводить совещание меньше, чем через час, только если это не экстренный случай. Так получается, что вы показываете, что их дела не так важны. А что, если им придется отложить ради этого совещания встречу с очень важным клиентом?

Опять же про неуважение к сотрудникам. Вы сначала опоздали на совещание, а потом все время отвечали на телефонные звонки. А поскольку Вы все время отвлекались, то и сами не поняли, кто и чего обсуждал.

– Мне позволено, я генеральный директор.

– Ваша должность не позволяет Вам вести себя с людьми по-хамски. Наоборот, Вы должны показывать пример своим сотрудникам. Если Вы хотите от них добиться соблюдения дисциплины, то должны быть сами дисциплинированными. Они Вас просто зеркалили. Как Вы себя вели на совещании, так и они начали себя вести. Потому что все подумали, что такое поведение приветствуется. Вспомните, перебивать выступающего начали Вы, а потом уже все друг друга начали перебивать. И после этого Вы хотите, чтобы совещание прошло плодотворно?