Проверка на прочность

– Вам-то было наверно смешно, а директору было не очень.

– Точно. Он потом еще долго отойти не мог. Так что насчет создания библиотеки у Вас в компании?

– Надо подумать.

– Алексей Владимирович, фраза «надо подумать» очень отличная в том случае, если Вы решили вежливо отказать своему собеседнику. С одной стороны, Вы ему не отказываете, а с другой и не соглашаетесь с ним. Давно-давно этот прием использовал мой начальник. Придешь к нему и говоришь: Василий Васильевич, есть проблема, которую надо решить. Он тебя всегда выслушает, покивает, а потом говорит, что надо подумать. Я сначала уверен был, что это добрейшей души человек, решит сейчас все проблемы, пока не понял, что за год моей работы, ни одна проблема так и не решилась. Более того, о проблеме забывалось сразу, как только я выходил из его кабинета.

– Опять психологический прием?

– Конечно. Почитайте, кстати, на досуге про коммерческие предложения. В Вашем бизнесе очень важная вещь. Почитайте, как их правильно составлять и кому направлять. Кстати, а сколько в день Вы подписываете этих самых коммерческих предложений?

– Где-то сотню или около того.

– А какая отдача? Сколько договоров заключаете после направления таких писем?

– Не знаю. Может быть и не заключаем вовсе. Я не занимался этим вопросом. А это принципиально?

– А Вы думаете, что нет? Чем занимаются Ваши менеджеры? Их работа, как думаете, эффективна? Они занимаются целый день тем, что пишут письма на деревню дедушке. Вроде показывают, что чем-то занимаются. А толку от этого никакого. Процесс ради процесса.

– И что ты мне предлагаешь? – спросил я чуть ли не раздраженно. Опять вмешивается в мою работу. Какая ему разница, куда и кому мы отправляем эти коммерческие предложения. Главное работа идет. Кто-то, да и откликнется на наше предложение. Товар вроде хороший.

– А Вы не догадываетесь?

– Ваня, ну что ты опять говоришь загадками? Разве нельзя напрямую сказать? Мы же не на поле чудес.

– Ваша деятельность сейчас как раз и напоминает поле чудес: повезло-не повезло, угадал-не угадал. Это бизнес, а не игра в угадайку. Тут нужна логика и расчет. Конечно, без риска никак. Но риск должен быть обоснованный. И это не про Вас.

– Опять начинаешь. Что надо сделать?

Ваня вздохнул. Было видно, что он еле сдерживается.

– Запросите отчет о том, сколько предложений направлено, а сколько договоров заключено по этим предложениям. Какая целевая аудитория, как выбирается адресат для этого коммерческого предложения. И какой регион.

– Какая разница, куда они направляют? Главное всем рассказать, что мы есть.

– Тогда за эти деньги, которые Вы тратите на бумагу и на почту лучше купите рекламное место или объявление по радио давайте. Пока Вы, скорее всего, занимаетесь бумагомарательством.

– А это ты про деньги что ли? Так не свои, не жалко.

– И это мне говорит генеральный директор. А когда деньги закончатся, что будете говорить?

– Да, ладно, не закончится. Все как-нибудь само собой рассосется.

– Ясно. Похоже, что Вас не переубедить. Ну, что Вам стало легче? Проблема не такая уж и большая.

– Нет, Ваня, это не все! Но тут обсуждать невозможно. Пойдем в столовой кофе попьем.

Ваня как-то странно скривил лицо, я был уверен, что он сейчас вежливо откажется и побежит заниматься своими делами. Однако он, на удивление, согласился.

– С удовольствием. Я как раз об этом думал.

Пока мы с Ваней шли до столовой, он перестал мне рассказывать про коммерческие предложения. Неожиданно для меня он перешел на тренинги для персонала и деловые игры. После чего посоветовал почитать про это в интернете. Я обещал, что посмотрю сразу, как только появится свободное время. Но свободное время у меня, конечно, не появится. Столько дел, столько дел.

После того, как мы сели за столик, я начал вываливать на Ваню остальные свои проблемы. Он был моей жилеткой. Кому-то же мне надо рассказать, как мне плохо. Но мне не хотелось слушать его нотации.

– Проблемы с документами всего лишь цветочки. Ягодки в другом. Все гораздо хуже. У меня проблемы с поставками. Когда до этого звонки были по поставкам, я менеджерам давал задание разобраться и думал, что само собой как-нибудь рассосется. – Ваня при этой фразе скривил лицо. И что я такого сказал? – А за сегодня мне звонит за день уже пятый магазин и жалуется, что мы срываем сроки! Грозят штрафами и судами! Вызываю к себе начальника отдела сбыта, начальника отдела доставки и главного бухгалтера. Говорю – ребята так и так, бывают накладки в работе, но это уже перебор! Они мне начинают все разом отвечать, что они свою работу выполнили и почему с поставкой проблема они не в курсе. И вообще они уже несколько лет так работают и таких вопросов никогда при прежнем руководстве не было. И вообще все это бессмысленно и невозможно. Не ну ты видел такую наглость? И как с такими людьми работать? Сроки срываем, а все хорошо поработали. Просто отлично! Надо всех уволить, разом.

– Алексей Владимирович, в этой ситуации Вы можете винить только себя. Кто, если не Вы, отвечает за бардак в компании? Вы начальник и ответственность за работу лежит именно на Вас. Вы должны наладить работу, и Вы должны проконтролировать, чтобы эта работа была выполнена качественно и в сроки. Неужели Вы сможете сказать своим покупателям, что у Вас сотрудники идиоты? Когда футбольная команда играет плохо, меняют тренера, а не игроков. А еще есть хорошее выражение: «рыба гниет с головы». Поэтому не надо никого увольнять. Надо просто наладить работу и разграничить ответственность между сотрудниками. Преимущественная часть проблем, Алексей Владимирович, не в сотрудниках, а в Вас и в отсутствии нормально работающей системы. А у Вас оно все как-нибудь и куда-нибудь рассосется. Если сотрудник не может полностью выполнить работу «по проекту», разбивайте ему задачи на части. Поставил задачу, сделал, поставил новую задачу. Возможно, так они перестанут говорить, что работают так уже десять лет. Потом постепенно увеличивайте задачи и через какое-то время можете полностью отдавать «проекты» целиком. Больше никто Вам не скажет, что это бессмысленно, невыполнимо и далее по списку.

– И как же заставить их выполнять то, что они должны выполнять? Как разграничить эту ответственность между ними? Как заставить их понимать, что я от них хочу? – я, как и раньше, решил его комментарии пропустить мимо ушей.

– Вообще это касается не только этих подразделений. Это касается всей компании. Чтобы компания нормально функционировала и развивалась, а не загнулась через пару месяцев, необходимо наладить работу во всех отделах и наладить взаимодействие между ними, иначе получится басня Крылова «Лебедь, рак и щука». Очень важно выявить, где в компании отсутствует четкое понимание того, кто чем занимается. В каких подразделениях отсутствует алгоритм работы. Посмотреть не выполняют ли сотрудники лишнюю работу или никому ненужную. Может выпал какой-то участок работы, который нужен. Для начала надо понять, что происходит в каждом из отделов. Посмотреть регламенты работы, если они есть вообще. Если у Вас нет взаимодействия в рамках одного отдела, как можно говорить о взаимодействии в рамках нескольких подразделений?

– А можно как-нибудь более понятно? Слишком заумно говоришь. Может быть, на примере будет понятнее?

– Можно попробовать, только не совсем на примере. Попробую объяснить более просто и более наглядно. Вот смотрите, Вы поставщик и продаете свой товар контрагентам. В продаже товара участвуют несколько подразделений: отдел сбыта, отдел доставки и бухгалтерия. А теперь вопрос: есть ли у Вас четко регламентированные действия сотрудников каждого подразделения? Кто и в какие сроки передает товар и соответствующие документы? На основании чего эти документы оформляются и передаются? Они знают, что отдел сбыта принимает и оформляет заказ, а потом передает документы в бухгалтерию для формирования счетов, счет-фактур и накладных, а потом все передается в отдел доставки для отгрузки?

– Вань, я, честно говоря, и сам не знаю, как они друг другу эти документы передают. Да и не должен я этим заморачиваться, как мне кажется. У них есть задача поставить товар в сроки, вот пусть и выполняют. Главное потом найти виноватого сотрудника и наказать.

– И что Вам это даст? Вы сможете акционерам сказать, что компания разорилась, потому что кто-то что-то не сделал? Из серии: «Наша компания на грани банкротства, потому что Вася грузчик отказался выйти на работу, а Маша секретарь забыла счет клиенту отправить». Вам сразу зададут интересный вопрос – а Вы для чего в компании? Дальше, уволите старого сотрудника, придет новый сотрудник, который будет работать точно также, потому что такие порядки в компании. Точнее будет сказать полное отсутствие порядка в компании. Поэтому ошибочно Вы полагаете, Алексей Владимирович, что это Вам поможет. Я уже говорил, что за качество работы отвечаете в первую очередь Вы. Именно Вы и никто другой должны оптимизировать процесс доставки до потребителя этого товара и наладить взаимодействие между отделами. Вы должны знать об этом процессе всю информацию. Как можно управлять компанией и процессами, не зная досконально их изнутри? Вы должны собрать всю информацию о процессе отгрузки и доставки, полностью описать этот процесс, оптимизировать его и регламентировать. И само собой оно все не рассосется!