Психология менеджмента

Во-вторых,переговоры уместны тогда, когда эти интересы не только имеются, но и осознаются.

В-третьих,переговоры возможны в тех случаях, когда существует взаимозависимость интересов сторон.

В-четвертых,взаимозависимость не исключает противоположного характера интересов участников и поэтому она по природе своей конфликтогенна.Например, повышение цены одной стороной приводит к снижению прибыли у другой. В этом случае достаточно жесткое и упрямое поведение ставит под угрозу сами переговоры, так как вместо договорного процесса возможны бесперспективное противостояние и конфликт.

Вместе с тем конфликты на переговорах, как и вообще в жизни, являются важным средством развития. Это касается прежде всего самого процесса переговоров: феноменов, характеризующих поведение, эмоциональную сторону, контроль, использование силы и т. д.

Так, конфликты на переговорах позволяют участникам:

глубже осознавать собственные интересы во взаимодействии с интересами партнера;

анализировать причины сопротивления и находить приемлемые варианты при возникновении тупиков;

сохранять определенный баланс сил в отношениях;

создавать конструктивную психологическую атмосферу;

гибко использовать тактические приемы;

иметь средства для изменения, исправления и улучшения позиций при достижении компромисса.

Использование конфликтов на переговорах имеет свои особенности и реальные механизмы, точки и моменты приложения, осознание и использование которых позволяет повышать эффективность переговорного процесса.

Литература

Гришина Н. В.Давайте договоримся. СПб., 1993. Емельянов Ю. Н.Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Каррас Ч. Л.Искусство ведения переговоров / Пер. с англ. М., 1997. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество / Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995. Мастенбрук В.Переговоры. Калуга, 1993.

Мастенбрук У.Управление конфликтными ситуациями и развитие организации М., 1996.

Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.

Фишер Р., Юри У.Путь к согласию, или переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1993.

Ходжсон Д.Переговоры на равных / Пер. с англ. Минск, 1998.

Walton R. Е ., Mk Kersis R. В .A Behavior Theory of Labor Negotiations. New York, 1965.

Глава 9

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ (КОНСАЛТИНГ)

9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности

С переходом России к рыночной экономике произошли значительные изменения в функциональных структурах промышленных предприятий и организаций. Изменения коснулись не только технологических процессов, экономических и юридических аспектов деятельности предприятий, но и главным образом управления организационными структурами. В настоящее время все чаще у руководителей предприятий возникает потребность в консультационных услугах по вопросам управления.

Что же такое управленческое консультирование как вид деятельности и какие требования эта деятельность предъявляет к профессиональным консультантам?

Широко известны три основных подхода к определению управленческого консультирования (консалтинга).

Первый подход — функциональный(авторы — Ф. Стеле и П. Блок), когда «под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант не отвечает сам за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это» ¹. Другими словами, человек занимается консультированием каждый раз, когда советует что-либо, но непосредственно не руководит выполнением своих рекомендаций.

Второй подход — деятельностный(авторы — Л. Грейнер и Р. Метцгер). В рамках этого подхода консультирование рассматривается как особая профессиональная служба, при этом выделяется ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. «Управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» ².

Третий подход — деятельностно-функциональный,нашел свое отражение в работах российских специалистов-консультантов О. К. Елмашева, Я. А. Лейман-

¹Цит. по: Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубры. Т. 1. М„ 1992. С. 10.

²Там же. С. 10.

на, М. Я. Хабарука и др. «Управленческое консультирование (консалтинг) — это профессиональная деятельность, содержанием которой является помощь руководителям в решении их проблем и внедрении достижений науки в практику управления» ¹.

Из определения следует, что управленческое консультирование — это вид профессиональной деятельности. Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами, субъектом — управленческие звенья, организации и персонал.

Цели управленческого консультирования (консалтинга). Цели управленческого консультирования — повышение обоснованности управленческих решений руководителей путем привлечения консультантов, обеспечивающих разработку и реализацию конкретных практических рекомендаций по проблемам управления.

Основная цельконсалтинга — изменение существующего положения в организации к лучшему и достижение высоких конечных результатов через комплексную оценку организации и выполнение рекомендаций. Все изменения отражаются на экономических показателях функционирования организационной структуры.

Задачаконсалтинга — оказание эффективной помощи работникам организации путем доведения необходимых идей и решений до практической их реализации.

Среди основных функцийуправленческого консультирования выделяют: