Советник, которому доверяют

1. Способность фокусироваться на другом человеке.

2. Уверенность.

3. Сила эго.

4. Любопытство.

5. Включающий профессионализм.

Способность фокусироваться на другом человеке

«Ты получишь больше удовольствия и добьешься большего успеха, если будешь помогать другим людям достичь их целей, чем если будешь стараться достичь только своих собственных целей» – эта известная фраза очень хорошо иллюстрирует то, что мы имеем здесь в виду.

Для кого-то такое отношение может показаться идеалистическим или даже граничащим с религиозными заповедями. Для других в этом звучат отголоски коммунистической идеологии, когда интересы других тебе должны быть ближе своих. Однако немного больше подумав об этой фразе, вы поймете, что здесь есть базис для того, что мы называем капиталистической экономикой свободного обмена. Чтобы получить то, что ты хочешь от кого-либо, тебе сначала надо дать ему то, что хочет он.

Как сказал Дейл Карнеги: «Единственный способ влиять на кого-либо – выяснить, что нужно этому человеку, и показать, как он этого может добиться». Обратите внимание, он сказал «единственный», а не, например, «лучший».

Случай от Тима

Чарли был свидетелем того, как Тим Уайт (в то время издатель Albany Times Union, позже – San Francisco Examiner) проводил встречу со своими сотрудниками. На протяжении всей встречи Тим проявлял высший профессионализм: был спокоен и мудр. При этом он едва редко вмешивался в дискуссию, практически не высказывая своего мнения и не пытаясь доминировать. Напротив, он очень внимательно смотрел на то, как реагируют его коллеги, что написано у них на лице. Периодически он спрашивал: «Джо, ты не согласен по этому вопросу. Или я ошибаюсь?», или: «Боб, мне кажется, ты хочешь как-то высказаться по этому поводу. Давай же». При таком подходе он добился того, что дискуссия была очень продуктивной, каждый чувствовал себя вовлеченным, а принятые решения «справедливыми».

Нельзя сказать, что у Тима не было своего мнения или что он был некомпетентен в обсуждаемом вопросе, просто он добился своих целей, выделяя, артикулируя и понимая то го, что хотят другие. Он добился результата, не будучи при этом «пламенным лидером».

Неумение оставаться сфокусированным на других является проблемой для многих из нас. И здесь нельзя полагаться на какой-либо формальный тренинг, это вопрос личной психологии.

Что мешает быть ориентированным на клиента

На наш взгляд, главной причиной недостаточной ориентации на клиента является общее заблуждение в том, что техническое мастерство является достаточным для хорошего обслуживания клиента. Ирония состоит в том, что в консультационном бизнесе, который во многом построен на отношениях, существует множество людей, которые уверены, что ключевой фактор успеха заключается единственно в техническом совершенстве.

Вот как говорит об этом Дэвид Надлер из Delta Consulting:

«Улучшить технический навык гораздо легче, чем изменить психологию. Для некоторых людей, имеющих опыт в процессном консалтинге, технические навыки чрезвычайно важны. Но в целом легче научить новой методике, чем новому отношению».

Другим важным препятствием является неспособность сфокусировать внимание на клиенте. Часто, едва начав разговор, мы уже ловим себя на мысли: «Как я смогу решить эту проблему?», «Как я продам клиенту вот эту идею?», «Что я скажу, когда он закончит?», «Как я смогу показать себя экспертом?».

Если мы наберемся смелости и разберемся в том, что на самом деле стоит за нашими вопросами, то станет ясно, что это элементарный страх. Это может быть страх попасть в неудобное положение, ошибиться и потерять репутацию.

Это звучит иронично, но правда заключается в том, что профессия консультанта, юриста, архитектора часто привлекает людей, испытывающих страхи такого рода. Такие профессионалы обычно нацелены на достижение успеха и постоянно преодолевают свой страх неудачи напряженной работой, стараясь совершенствовать свои технические навыки. Более того, именно технические навыки вознаграждаются. На ранних стадиях развития профессиональной карьеры от сотрудника редко требуется что-либо еще.

Когда же наступает время переходить от уровня технического эксперта на уровень доверенного советника, одних технических навыков становится уже недостаточно. В качестве технических специалистов от нас требуется поиск и анализ информации, проведение исследований и выработка рекомендаций. Все эти задачи могут быть решены без присутствия клиента. И наоборот, когда мы становимся советниками, от нас требуется помочь клиенту взглянуть на вещи иначе, помочь ему принять решение, непосредственно взаимодействуя с ним. В этом случае у нас должны быть принципиально другие навыки и отношение.

Не всегда просто принять то, что клиент хочет скорее эмоционального интереса к своим делам, понимания политической ситуации, сочувствия, чем просто диагностики проблемы и предложений по ее разрешению.

Некоторые из нас никогда не перешагивали этот барьер. То, что требовалось от нас на прошлых этапах нашей карьеры, зачастую становится тормозом на более высоком уровне нашего развития. И страх ошибиться и сделать новый для себя шаг сдерживает нас.

Те, кто добивается успеха в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, обычно нацелены на успех, рациональны и мери о тократичны. Для таких людей типична ориентация на собственный успех (что часто поддерживается во многих фирмах). Они все время жаждут подтверждения своей успешности. Но такое положение вещей не способствует развитию навыков завоевания доверия. Пожалуй, даже странно, что многие все же развивают в себе эти навыки.

Вот что говорит священник Епископальной церкви Стефан Везерд:

«Ключевое умение пастора заключается в умении слушать и сочувствовать. За этим стоит желание последовать туда, где находится ваш собеседник. И это не всегда светлое место, часто там живет боль. И вы должны уметь чувствовать его боль вместе с ним. И если у вас нет понимания, что такое боль, то вы не сможете быть вместе с вашим собеседником. Именно здесь происходит переход от „я“ к „мы“.

Умение слушать и сочувствовать чрезвычайно важно. И то, как это нам удается, согласно Стефану Везерду, напрямую зависит от того, как мы можем чувствовать то, что чувствует другой человек. Это зависит еще и от того, сможем ли мы побороть ориентацию на себя и желание покрасоваться.

Чарли вскоре столкнулся с этим правилом. Он начал проект с клиентом, которого ему порекомендовал его коллега. Чарли подготовился к первому телефонному разговору с новым клиентом и был очень озабочен тем, что о нем подумают, как он должен будет себя вести.

Его коллега, который рекомендовал ему этого клиента, рассказал позже, что клиент спрашивал: «А нравится ли Чарли моя задача? А как он относится ко мне?». Это был знак того, что люди по большей мере слишком сфокусированы на себе. И в данном случае и Чарли, и его новый клиент не были исключением из этого правила.

Мы не можем в одночасье принять решение: «Ну все, теперь я полностью ориентируюсь на клиента». Этому отношению надо учиться всю жизнь.