Стратегический менеджмент

во-вторых, стратегическое планирование в реальной бизнес-практике, особенно на первом этапе своего развития, фактически всегда сводилось к стратегическому программированию, то есть к детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и уже осуществлялись, в то время как для достижения будущего бизнес-успеха в первую очередь требуется разработка содержательно различных стратегий и их сравнительный анализ как существенно разных альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между стратегическим планированием и стратегическим мышлением, они пришли к тому, чем на самом деле должен быть процесс создания стратегии: сначала надо уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по своим информационным источникам (включая знания, интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные маркетинговых исследований и т.д.), а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес.

В отличие от аналитичного и существенно формализованного стратегического планирования, стратегическому менеджменту должен соответствовать новый менталитет, основу мышления в котором прежде всего составляют стратегическое мышление и синтез стратегического видения.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют эрудиция и интуиция, творчество и искусство. Процесс стратегического синтеза имеет исключительно творческую природу и практически не поддается какой-либо реально значимой формализации.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и соответствующую систему стратегического менеджмента. С другой стороны, с позиции правильного стратегического мышления стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического менеджмента. Стратегическое планирование – это важная составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом.

При этом стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль, которая является производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии, формируемой в рамках стратегического менеджмента.

В итоге можно сформулировать ключевой принцип стратегического мышления, выражающий ментальность тех, кто способен успешно заниматься стратегическим менеджментом: «От будущего к настоящему» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ключевые принципы стратегического мышления

2.4. Какой должна быть стратегия организации

Стратегия организации должна быть эффективной, а эффективная стратегия является продуктом искусства стратегического менеджмента. Это обусловлено тем, что в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность ([1], с. 23) – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии; ее противоположный полюс – предельная рациональность стратегии. Абсолютно рациональная стратегия – это когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

Выбор наиболее эффективной стратегии – это искусство, поэтому могут быть лишь выданы некоторые рекомендации по решению соответствующей проблемы (следуя [1], с. 23):

1) крайне целесообразно знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии;

2) следует использовать ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

3) необходимо стремиться сделать стратегию уникальной. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях или элементах менеджеры организации должны найти что-то свое, уникальное. Это уникальное, присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и, соответственно, будущей конкурентоспособности организации. Уникальность может найти выражение в конструкции продукта, в технологии его производства, в технике маркетинга, в качестве и содержании послепродажного сервиса и т.д. Следует стремиться увидеть возможности своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Стратегии, которые базируются на копировании или имитации того, что делают конкуренты, не следует относить к эффективным;

4) неопределенность будущего следует расценивать как стратегическую возможность достижения будущего бизнес-успеха. Весьма часто внешняя среда меняется непредсказуемо, но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозу, но и дополнительные возможности, которые не должны быть упущены.

Другими словами, эффективная стратегия превращает неопределенность будущего в фактор бизнес-успеха, а изменения внешнего окружения – в стратегические, оперативные и тактические конкурентные преимущества;

5) наконец, надо стремиться к тому, чтобы изменениям внешней среды соответствовали адекватные собственные изменения организации, то есть эффективная стратегия должна быть гибкой.

Сформулированные рекомендации не являются альтернативными, а наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

3. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в условиях рынка, преследуя главную цель – получение прибыли. Реалии рынка таковы, что достижение этой цели одним участникам рынка в той или иной мере удается, другим – нет. Рассмотреть, от каких факторов зависит конкурентоспособность организации, и стратегические аспекты того, как добиться конкурентных преимуществ, – задача данного раздела. Прежде всего остановимся на таких понятиях, как конкурентоспособность и конкуренция.

Конкурентоспособность – это способность к конкуренции.

Термин конкуренция обычно используется либо в широком, либо в узком смысле.

Конкуренция (следуя [4]):

1) в самом широком смысле – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще;

2) в узком смысле применительно к коммерческой деятельности (а именно в таком смысле будет использоваться данный термин при последующем изложении) – это борьба между участниками бизнеса за более выгодные условия снабжения, производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.