Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Шрифт:
Во-первых, установка на воспитание талантливой молодежи, возможно, сыграла даже большую роль в успехе «Манчестер Юнайтед», чем «Барселоны». Придя в команду в 1986 году, Фергюсон сразу приступил к кардинальным изменениям молодежной программы клуба. Он основал два новых «центра повышения квалификации» и нанял команду новых «охотников за талантами», которым поручил приводить к нему лучших. Одной из первых ценных находок был гибкий тринадцатилетний мальчик по имени Райан Гиггз, впоследствии ставший одним из величайших британских футболистов и всю свою спортивную карьеру выступавший в клубе под руководством Фергюсона. Дэвид Бекхэм – тоже воспитанник молодежной программы «Юнайтед». Когда я пришла к Фергюсону на тренировочную базу команды, то услышала от него следующее:
Первая мысль у девяноста девяти процентов только что назначенных управляющих – нужно обеспечить победу, выжить. Они приводят опытных игроков, часто из своих предыдущих клубов. Но я считаю, что важно построить структуру для футбольного клуба, а не только для футбольной команды. Нужно закладывать фундамент. Нет ничего лучше, чем видеть, как молодой игрок попадает в первую команду.
Во-вторых, Фергюсон никогда не забывал о долгосрочной перспективе. В моменты, когда другие управляющие могли поддаться соблазну получить краткосрочную выгоду от стареющих игроков,
В-третьих, Фергюсон тонко использовал трансферный рынок в своих интересах. За прошедшее десятилетие, когда «Манчестер Юнайтед» пять раз побеждал в Английской премьер-лиге, Фергюсон потратил меньше на трансферы в свою команду, чем главные конкуренты клуба: «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль» {138} . Он добился этого, сосредоточившись на покупке игроков младше двадцати пяти лет, которые, по его мнению, станут звездами; эта возрастная группа составляла намного большую долю от общего количества трансферов «Юнайтед», чем у его конкурентов. Кроме того, отчасти из-за установки клуба на молодых игроков, «Юнайтед» больше зарабатывал на трансферах и разумно распоряжался своими деньгами. Например, средства от получивших широкую огласку продаж Бекхэма и защитника Япа Стама были вложены в двух перспективных, но еще мало проявивших себя молодых игроков: Криштиану Роналду (будущего любимца Флорентино Переса) и англичанина Уэйна Руни. Прошло несколько лет, прежде чем их таланты раскрылись в полной мере, но эти двое в итоге стали доминирующей силой в Английской премьер-лиге. А иногда Фергюсон выкладывал круглую сумму за суперзвезду с отличной репутацией – например, в 2012 году «Юнайтед» купил двадцативосьмилетнего нидерландского нападающего Робина Ван Перси за 35 миллионов долларов.
138
На основе анализа данных, взятых мной с сайта www.transferleague.co.uk, относящихся к десяти сезонам, начиная с сезона 2001/2002 г. и заканчивая сезоном 2010 г. По этому показателю «Манчестер Юнайтед» даже превосходит «Арсенал», известный своими инвестициями в талантливых юниоров.
Из стратегии Фергюсона следует, что портфельный подход к вложениям в таланты может помочь компании выжить и преуспевать даже на очень сильно конкурентном рынке. Отчасти из-за того, что Фергюсон неустанно стремился к правильному балансу между инвестициями в суперзвезд и воспитанием собственных игроков, он продержался на своем посту гораздо дольше обычного для тренеров краткого срока {139} . В качестве лидера «Манчестер Юнайтед» он встретил свой двадцать шестой сезон – сезон 2012/2013 года, то есть Фергюсон превзошел по продолжительности пребывания на должности тренера всех работающих тренеров в профессиональном европейском футболе (его ближайший соперник отстал на целое десятилетие). Большинство руководителей из сферы развлечений не могут удержаться на своем посту даже половину этого срока; но где и сколько бы они ни работали, им полезно было бы следовать примеру Фергюсона, умевшего с таким мастерством побеждать на рынках талантов, где победитель получает все.
139
В Англии 30 % тренеров удерживается на этой должности менее года, а более половины – менее двух лет; в большинстве других европейских стран эти показатели еще хуже.
4. Как суперзвезды используют свое влияние
В Сенчури-Сити, районе Лос-Анджелеса, в ноябре 2006 года состоялась знаменательная встреча: в офис председателя и СЕО киностудии Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) Гарри Слоуна пришли Том Круз и продюсер Пола Вагнер, давний деловой партнер кинозвезды и настоящий ветеран кинобизнеса {140} . Им предстояло окончательно оформить сотрудничество, ставшее полной неожиданностью для большинства голливудских деятелей. Круз и Вагнер подписали договор об управлении United Artists – это была бездействующая киностудия, приобретенная в свое время MGM. Из Круза, Вагнер и Слоуна получилось влиятельное трио, довольно уникальное по своему составу. Круз уже четверть столетия, начиная с вышедшего в 1983 году фильма «Рискованный бизнес», был одним из популярнейших актеров Голливуда. Опытный продюсер Вагнер стала одной из первых агентов-женщин, начав в 1980 году работать в ведущем актерском агентстве; именно с тех пор она направляла с большой осмотрительностью карьеру Круза. Слоун был известен главным образом тем, что в 1990-е годы, основав в Европе медиакомпанию, превратил ее во вторую по размеру вещательную корпорацию в Европе, а пятнадцать лет спустя продал за 2,6 миллиарда долларов.
140
Раздел главы основан на исследовании: Anita Elberse, Peter Stone. Metro-Goldwyn Mayer (MGM) and Tom Cruise // Harvard Business School, case 508–057.
Сделка с MGM пришлась на период, когда звездный статус Круза впервые дал трещину, поскольку некоторые его поступки, растиражированные средствами массовой информации, вызвали, мягко говоря, недоумение всего Голливуда и застали врасплох даже его поклонников. За предыдущие полтора года Круз успел многое: поскакать на диване в студии Опры Уинфри, бурно выражая любовь к своей невесте Кэти Холмс; похвастаться планами съесть плаценту своего будущего ребенка; накинуться с критикой на актрису Брук Шилдс за применение ею антидепрессантов, когда та мучилась послеродовой депрессией; разразиться бранью на немецкого репортера, выразившего сомнение в чистоплотности саентологии и назвавшего ее лженаукой. За два месяца до того, как Слоун сделал Крузу и Вагнер беспрецедентное предложение, председатель правления Viacom Самнер Редстоун с неожиданной откровенностью и резкостью прекратил с этой парой все деловые отношения. А надо сказать, что Круз и Вагнер без малого четырнадцать лет сотрудничали со студией Paramount Pictures, принадлежавшей Viacom.
Сначала их партнерство развивалось чрезвычайно успешно; результатом стали такие блокбастеры, как «Дни грома», «Фирма» и «Миссия невыполнима», и Круз только упрочил свое положение самого надежного и прибыльного актера Голливуда. Однако после череды скандалов Редстоун все больше склонялся к мысли, что весьма неоднозначное поведение Круза компрометирует студию и слишком дорого ей обходится.В интервью одной газете Редстоун недвусмысленно объяснял неутешительные продажи билетов на третью часть серии «Миссия невыполнима» выходками Круза. Возражение не заставило себя ждать: «За десять месяцев Том Круз принес студии Paramount Pictures почти один миллиард долларов». Вагнер, сказавшая это, имела в виду кассовые сборы его последних двух фильмов, выпущенных Paramount, – «Война миров» и «Миссия невыполнима – 3» {141} . Однако Редстоун положил конец прибыльному сотрудничеству, приносившему Крузу и Вагнер каждый год 10 миллионов долларов, и попросил их освободить офисы в здании Paramount; причем в интервью Wall Street Journal он заявил: «Его актерские способности тут ни при чем, он замечательный актер. Но мы считаем, что человеку, который совершает творческое самоубийство и плохо влияет на доходы, не место в нашей студии» {142} .
141
Richard Siklos. Mission Improbable: Tom Cruise as Mogul // New York Times, March 4, 2007.
142
Merissa Marr. Sumner Redstone Gives Tom Cruise His Walking Papers // Wall Street Journal, August 23, 2006.
Последовавшее через два месяца предложение Слоуна дало Крузу шанс нанести ответный удар и показать всем скептикам, насколько они неправы. Но этот «эксперимент» – так Слоун охарактеризовал их сотрудничество – был достоин внимания и по другим причинам. Крузу и Вагнер предоставили сравнительную свободу действий в определении направления для United Artists: им разрешили не запрашивать одобрения MGM на производство проектов стоимостью менее 60 миллионов долларов, а также в течение как минимум пяти лет они могли снимать до шести фильмов в год. В обязанности MGM входило распространение всех фильмов и их финансирование, во всяком случае на первом этапе; при этом студия должна была получать отчисление за дистрибуцию в размере 7–15 % от доходов. Взамен MGM предоставляла Крузу и Вагнер треть акций United Artists, причем им не требовалось вкладывать ни цента собственных денег. Вагнер была высококвалифицированным продюсером, но не очень опытным человеком в области управления, тем не менее она возглавила United Artists и взяла на себя функцию контролировать всю текущую деятельность. Круз не получил официальной должности, но MGM ожидала от него участия в отборе фильмов и активной работы с молодыми исполнителями. Едва ли не самое примечательное в этом договоре, что Круза не обязывали сниматься в фильмах United Artists, то есть актер сохранял за собой право продолжать продюсировать фильмы на других киностудиях и исполнять в них свои главные роли.
О чем думал Гарри Слоун – этот умный, искушенный руководитель с огромным опытом управления глобальными медиакомпаниями, – когда взялся за трудную задачу спасать легендарную, но уже давно увядающую MGM? Означало ли его сотрудничество с Крузом и Вагнер, что он вступает в общую конкурентную борьбу за суперзвезд, собирается создавать для них блокбастеры – и причем сразу решает пойти с крупной карты? Или Слоун сошел с ума?
Когда руководство MGM публично объявило о сделке, многие в Голливуде были озадачены шагами Слоуна не менее, чем прыжками Круза на диване в студии у Опры. Но если принять во внимание всю остроту ституации в шоу-бизнесе, связанную и с набирающей обороты конкуренцией за таланты, и с возрастающей ролью звезд, то может быть, Слоун не так уж безумен? Его эксперимент можно рассматривать скорее как попытку решить фундаментальную проблему, давно досаждающую не только деятелям киноиндустрии, но и руководителям из других областей индустрии развлечений. А проблема состоит в том, что суперзвезды могут использовать всю мощь своего громкого имени, чтобы действовать во вред студиям и другим компаниям, которые их нанимают, и наносить этим иногда непоправимый ущерб прибыльному бизнесу. Эксперимент Слоуна пошел совсем не по задуманному: не получилось того, на что надеялись его участники, – вероятно, его следовало бы организовать иначе; а возможно, причиной тому стали неприятности, которые, как мы теперь знаем, Круз продолжал доставлять окружающим. Пусть так, но все-таки есть смысл рассмотреть эту необычную сделку, хотя бы для того чтобы усвоить ее уроки.
Чтобы уловить суть побудительного мотива Слоуна, чтобы понять, почему свое предложение он адресовал именно Крузу, а заодно разобраться, есть ли в сделке хоть намек на здравое начало, которое поможет и другим руководителям, пытающимся перестроить свои деловые отношения с суперзвездами, – чтобы выяснить все это, придется совершить небольшой экскурс в историю кинобизнеса. Когда в 1924 году была основана студия Metro-Goldwyn-Mayer, ее главе Луису Барту Майеру и руководителям других студий принадлежала вся власть в Голливуде. В те времена существовала так называемая студийная система, в рамках которой семь студий, включая MGM, монополизировали кинопроизводство и структуру распространения, то есть владели кинотеатрами, где показывались их картины; при этом актеры, режиссеры, сценаристы, художники-декораторы, операторы, киномонтажеры и прочие специалисты работали со студиями в качестве служащих на жалованье.
Сейчас такое трудно представить, но Бинг Кросби, Бетт Дейвис, Оливия Де Хэвилленд, Боб Хоуп, Джон Уэйн и другие звезды золотого века Голливуда были обязаны подписывать контракты со множеством строгих условий, которые, по существу, превращали их в собственность студий. Обычно контракты заключали на семь лет, по ним актера обязывали участвовать в фильмах и рекламных мероприятиях по первому требованию руководства {143} . Условия контракта позволяли студиям полностью распоряжаться внешним видом актера, стилем поведения, манерой одеваться – то есть создавался нужный студии образ звезды; чтобы повысить популярность актера, а тем самым и кассовые сборы, ему давали однотипные роли, подчеркивая в рекламе сходство кинозвезды с экранными персонажами. Студии сочиняли актеру тексты интервью, а «нормы нравственного поведения» прописывались в договоре отдельным пунктом, который определял публичные заявления, позы на фотографиях и условия вступления звезды в брак. По приказу студии звезды меняли не только свою внешность – цвет волос, например, – но и фамилии, имена и даже биографии.
143
Edward Jay Epstein. The Big Picture: The New Logic of Money and Power in Hollywood. New York: Random House, 2005.