Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Что можно предпринять?

Изменяющийся дисбаланс спроса и предложения имеет три аспекта: нехватка рабочей силы (отсутствие возможности принять на работу достаточное количество людей), высокая стоимость (растет заработная плата сотрудников) и недостаточная способность удерживать (организациям труднее удерживать сотрудников среднего звена, которые привлекаются не только конкурентами, но и другими организациями).

В свете этих аспектов нехватка работников младшего звена является самой незначительной проблемой. Большинство организаций предоставляют прекрасные начальные возможности для развития карьеры. Выпускники юридических школ, скорее всего, будут стремиться попасть в юридические организации, выпускники финансовых учебных заведений будут искать работу в области финансов, а выпускники бизнес-школ – стремиться к приобретению опыта работы в консультационных организациях и инвестиционных банках.

Результат кризиса можно будет почувствовать только тогда, когда возникнет необходимость в больших расходах, и это естественный результат конкурентной борьбы за молодых образованных работников. Высокая начальная заработная плата – необходимый элемент сохранения привлекательности карьеры в организации в ситуации, когда даже к работникам среднего звена постоянно обращаются с предложениями о работе.

Чтобы подготовиться к таким изменениям, требуются больше чем полумеры. Одним махом проблему не решить: нужна единая стратегия, базирующаяся на множестве средств противостояния. В числе этих средств мы можем отметить несколько подходов, над которыми стоит подумать (табл. 18–1):

а) поиск способов увеличения производительности дорогостоящих ресурсов;

б) поиск способов уменьшения потребности в дорогостоящих ресурсах;

в) изучение возможностей замены дорогостоящих ресурсов.

Стратегии производительности

Даже если организации, оказывающие профессиональные услуги, решат проблему нехватки персонала (привлекут нужное количество людей), то все равно столкнутся с тем обстоятельством, что бльшая часть их работников будет работать по завышенным ставкам. Соответственно, возникнет необходимость поиска ресурсов для компенсации высоких затрат на заработную плату посредством увеличения ценности конечного продукта.

И это будет самым эффективным средством воздействия при решении проблемы рынка труда. В борьбе за сложные дорогостоящие заказы те организации, которые смогут лучше использовать труд высокооплачиваемых работников, будут эффективнее своих конкурентов, а потому смогут платить более высокие оклады. Повышение производительности станет главным стратегическим вопросом наступающего десятилетия.

Работать больше

Наиболее очевидный способ увеличить отдачу от использования продуктивного ресурса – это заставить его больше работать. Такие мысли приходили в голову руководителям многих фирм, которые пытались получить «услугу за услугу», требуя от каждого высокооплачиваемого сотрудника больше работы.

Трудно представить, что такая стратегия решения кадровой проблемы будет жизнеспособной. Увеличение часов работы (на 5–10 %) не означает роста заработной платы и может снизить привлекательность организации. Главным фактором увеличения уровня заработной платы с конца 80-х годов стала нехватка кадров, и, следовательно, у организаций появилась потребность быть более привлекательными на рынке. Увеличение нагрузки вряд ли станет преимуществом в этом плане. В лучшем случае это просто замена действий, о которых речь пойдет ниже.

Изменить методы выполнения заданий

Если бы компания реального сектора столкнулась с удвоением стоимости ключевого оборудования, она бы пересмотрела способ использования этого оборудования, чтобы оно работало на полную мощность. Таким же образом профессиональной организации необходимо изучить, как используются ее производственные ресурсы – на сто процентов или нет.

Моя работа и исследования по консалтингу показывают, что у организаций, оказывающих профессиональные услуги, есть много возможностей для улучшений в этом направлении. По понятным причинам (их основная задача – забота о качестве и эффективности) лишь немногие из них уделяют достаточное внимание эффективности своей деятельности. В большинстве организаций, даже самых лучших, существует проблема «систематического недоделегирования», т. е. работа выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, в то время как может быть выполнена исполнителями низшего звена с неменьшим успехом (и более дешево). (Подробнее об этом сказано в гл. 4.)

В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, иногда до 50 % всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел становится недопустимым. Потребуется разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться, что малоценная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключением случаев крайней необходимости.

Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал работает производительно, необходимо уделять особое внимание распределению работников на проект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве профессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь производительности, где каждый ресурс должен использоваться на полную катушку, процесс планирования распределения ресурсов становится важной управленческой задачей.

Более эффективное распределение кадров потребует затрат на разработку методологий (чтобы исполнители младшего звена могли выполнять сложную работу с лучшими результатами). В условиях каждодневного аврала нередко кажется, что легче поручить выполнение задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя младшего звена. Так происходит и в том случае, когда системы оценки результатов труда в организации основаны на оценке оплачиваемых часов конкретного исполнителя. В такой ситуации исполнителю высшего звена просто невыгодно тратить время на распространение накопленных им знаний. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.

Улучшить процесс обучения

Производительность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами, это возмещение высокой стоимости использования персонала за счет увеличения его ценности в глазах клиентов (что, следовательно, позволит устанавливать высокие ставки на выполняемые работы). У организации, оказывающей профессиональные услуги, существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам. Один мы уже обсудили: использование системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, чтобы эта работа не выполнялась только теми, кто хорошо ее знает.

Вторым средством обучения может стать проведение тренингов по ключевым знаниям и навыкам. Тренинги, несомненно, играют важную роль в распространении знаний, но с их помощью трудно получить практические навыки. Для того чтобы ускорить процесс обучения, организации должны рассмотреть третью возможность: проведение тренингов «на рабочем месте» и вовлечение в процесс обучения профессионалов высшего звена.

В большинстве организаций эта обязанность формально включена в описание роли профессионалов высшего звена, но редко где этому отдается приоритет. Чтобы достичь стратегически важной цели – увеличения темпов получения навыков, организациям нужно разработать такие системы компенсации, которые заинтересовали бы профессионала высшего звена в участии в процессе обучения (см. гл. 4).