Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.

Оценка лидера практики

Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой).

Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия. Как и любой другой партнер, лидер практики имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать успешное выполнение лидером своей роли, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, применяют систему обратной связи. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера (рис. 19–1). Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (а в некоторых случаях и руководство) получает итоговые результаты.

Хотя многие организации нарушают это правило, очень важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», т. е. нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень оплаты за принятие на себя обязанностей наставника. Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. А их работа – это эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, причем и все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера достичь успеха – помочь преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Управленческая нагрузка

Естественно, успешно выполнять обязанности лидера (рис. 19–1) может лишь человек талантливый и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно перечисленным критериям. Не каждый может быть таким. Чем больше времени я работаю с организациями, оказывающими профессиональные услуги, тем больше понимаю, насколько различны навыки, нужные для того, чтобы стать выдающимся профессионалом, и требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

Как правило, в течение дня профессионал способен сосредоточиться на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, к концу дня прогресс в работе будет ясно виден. Рабочий день менеджера, управляющего профессионалами, разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, решение персональных проблем сотрудников, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальными работниками, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро переключаться – одна из наиболее важных черт руководителя, как и способность непрерывно оценивать и расставлять приоритеты.

Руководитель должен научиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, т. е. зависит от того, что он делает. Руководитель достигает своих целей, организуя работу других людей, и его успех – дело не только его рук. Результаты работы партнера часто ясно видны, и реакция клиента на его работу не заставляет себя долго ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным, и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было сделано что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе» [5] , генеральный директор организации, оказывающей профессиональные услуги, должен «вдохновлять испуганных людей и служить поддержкой в беде». Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно, когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, руководитель должен, тем не менее, уверенно вести корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который ему пришлось усвоить, прежде чем впрячься в менеджерскую узду, стало то, что он должен был действовать согласно принципу «Не существует ни плохих, ни хороших дней».

5

David Ogilvy. On Advertising. – New York: Vintage Books, 1983.

Чтобы преуспеть, наставник должен быть способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям, причем оказанную так, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руководителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта, которую многие профессионалы могут приобрести, лишь усердно работая над собой.

Работа наставника полна и других стрессов, так как лишь немногие профессионалы любят, чтобы им указывали, что делать. Руководитель должен воздействовать на них, прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам ясно видит решение. Его задача заключается в постоянном поиске консенсуса и борьбе с искушением просто указать, что надо сделать. И особенно важно невмешательство в работу других. Руководители должны позволять профессионалам принимать свои собственные решения (возможно, ошибочные), чтобы дать им возможность развиваться. Так как работа руководителя – учить, он должен быть терпелив к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности руководителя означает отказ от самореализации, берущей начало в оттачивании своего профессионального ремесла.

Так как не существует более верных способов привести к упадку организацию, оказывающую профессиональные услуги, чем отсутствие честной конструктивной критики и невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник должен также взвалить на себя эмоционально тяжелую задачу обратной реакции на действия сотрудников, а в отдельных случаях и напомнить о возможности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, особенно по поводу использования ресурсов. При управлении ресурсами группы им приходится быть посредниками между партнерами, решающими, кто какого сотрудника получит, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа часто разочаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен взаимодействовать с другими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Он должен просить людей так, чтобы не обидеть их и не вызвать отпор. Это требует определенного стиля, который заключается в том, что общение с лидером – это не начальственные указания или контроль с его стороны, а личный ресурс каждого. Хорошие лидеры в беседе с персоналом поддерживают мотивацию и демонстрируют свой энтузиазм. Цинизм и волнение заразительны, поэтому столь важен способ общения, которого придерживается лидер.

Необходимым требованием лидерства в организации является способность завоевывать доверие других. Доверие еще не подразумевает, что каждый работник непременно соглашается с лидером. Доверие – это твердая уверенность в том, что лидер знает, что он говорит, что лидер заботится. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в то, что он действительно служит долгосрочным целям организации. Люди, которых он тренирует, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, он действительно старается помогать. Наставник должен заставить людей верить, что их просят измениться не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы выросла репутация фирмы, а ради того, что эти изменения дадут им самим.