Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Лишь немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут получить выгоду от использования труда сотрудников со стажем работы один-два года: уровень получаемой ими заработной платы не соответствует ценности выполняемой ими работы. Первые год-два рассматриваются в качестве вводных лет работы, основная цель которых – помочь молодым сотрудникам осознать все «прелести» жизни профессионала. В последние двадцать лет, когда молодых специалистов было в избытке и их работа была относительно недорогой, такой подход к набору новых сотрудников оправдывал себя. Но в будущем это станет дорогой прихотью.

Анализ заданий, выполняемых исполнителями низшего звена, показывает, что бльшая часть этой работы может быть на самом деле выполнена молодыми специалистами. Разумеется, претворение этой стратегии в жизнь потребует разработки методологий, необходимых для целевого использования молодых специалистов, создания новых управленческих структур для контроля за «новым» типом работника, а также разработки способов обучения и включения традиционных сотрудников в практику на более продвинутом уровне, чем ранее.

Во многих организациях по поводу этой стратегии возникают определенные трения: если существуют две большие группы работников, причем одна занимается профессиональными вопросами, а другая нет, то недовольство таким положением неминуемо (и оно возникает в некоторых организациях). Применение стратегии использования труда молодых специалистов требует отказа от «классовой системы» – только таким путем можно достичь успеха. Кроме того, вопросы развития карьеры молодых специалистов должны быть решены заранее.

Несмотря на все трудности, эта стратегия – одна из немногих, с помощью которой можно найти необходимых сотрудников. У нее также есть и другие преимущества. Во-первых, есть потенциал уменьшения рутинной работы, вызывающей «ворчание» сотрудников на ранних стадиях профессиональной карьеры, что увеличивает привлекательность организации и некоторым образом решает проблему нехватки персонала. Во-вторых, снижается стоимость оказания отдельных услуг, что увеличивает преимущества организации в условиях высокой стоимости ресурсов.

Нетрадиционные кандидаты

Помимо молодых специалистов есть другой кадровый ресурс, на который стоит обратить внимание. Даже при ориентации на традиционные кадровые ресурсы можно использовать альтернативные критерии набора персонала. Превышение спроса над предложением заставляет организации расставлять свои рекрутинговые сети шире, чем обычно.

Так, организации теперь нанимают сотрудников, имеющих специализированное образование, не только из числа, скажем, 25 % лучших выпускников. Многие (если не большинство) юридические и финансовые фирмы начинают разрабатывать рекрутинговые программы, ориентированные на выпускников не первого эшелона.

Заходя еще дальше, некоторые организации (бухгалтерские и консультационные, например) стали набирать выпускников «нетрадиционных» программ обучения в надежде найти талантливых студентов где бы то ни было. Так, финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.

Во всех случаях применения стратегии «замены» организации, оказывающие профессиональные услуги, должны компенсировать нетрадиционные знания своих новых работников обучением, но это нужно лишь в том случае, если этих работников предполагается включить в традиционные системы продвижения по службе.

Но далеко не всегда нужен карьерный рост. Сейчас для организации, оказывающей профессиональные услуги, основным вопросом становится реструктуризация ее деятельности для обеспечения не только «карьеры», но и «работы».

Другим источником замены традиционных работников могут стать квалифицированные работники, ищущие перемен в работе или карьере. Как показывает демографическая статистика, будет наблюдаться избыток трудоспособных людей в возрасте от 35 до 44 лет. Это может стать хорошим источником кадров для организации, оказывающей профессиональные услуги, если только эти люди будут согласны на работу, которую традиционно выполняют более молодые (25–34 лет).

Связанная с этим тактика замены представляет собой адаптацию тех, кто ищет не карьеру, а работу как таковую. Поэтому некоторые работники изберут путь профессиональной карьеры (стремясь к партнерской должности), в то время как другие заявят, что хотят остаться на прежней должности, соглашаясь даже на меньший уровень заработной платы при уменьшении требований к ним. В сущности, организация, оказывающая профессиональные услуги, должна уметь использовать труд людей, желающих работать неполный рабочий день или неделю, а также тех, кто ищет «альтернативные стили работы» в таких фирмах.

Замена технологии

Стратегии замены – это не просто переход от высокооплачиваемого к низкооплачиваемому труду. Бльшую часть профессиональной работы обычно составляют знание и анализ данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых процессов.

Несмотря на то что многие организации признают это, лишь немногие используют возможности микрокомпьютеров в полной мере. Это происходит из-за того, что такие организации привыкли получать деньги от клиентов за один час выполняемой работы. Этим и объясняется отказ от использования возможностей вычислительной техники, сокращающей человеко-часы.

Но существует множество возможностей использовать технику. Прекрасной иллюстрацией такого подхода может служить одна из компаний «Большой шестерки», которая поставила перед собой цель уменьшить время, необходимое для составления налоговых отчетов, на 50 % за три года. Во многих областях консультационного бизнеса еще не в полной мере развито применение программного обеспечения для выполнения стандартного анализа, но с расширением технологических возможностей это позволит сберечь не только время, но и деньги.

Заключение

Молодые специалисты, производительность, быстрое обучение необходимым навыкам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового: все это уже обсуждалось неодно-кратно. Но именно обсуждалось и редко когда было претворено в жизнь. Так что новым здесь становится внедрение желаемых изменений.

Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают организации, оказывающие профессиональные услуги, пытаясь внедрить эти стратегии. В течение двадцати лет они жили по принципу «получаем новый заказ – набираем больше сотрудников». Исторически сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение организаций, оказывающих профессиональные услуги, акцент ориентации исключительно на клиента, а вопросы, связанные с персоналом, рассматривались как вторичные.