Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Достижение высокой производительности требует пересмотра системы компенсаций и на низших уровнях. Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, при решении вопроса о вознаграждении уделяют мало внимания различию в производительности среди исполнителей младшего звена. Но с ростом стоимости использования персонала жизненно необходимо провести различия между хорошо и плохо работающими сотрудниками.

Увеличение ценности сотрудников

Дополнительным средством, которое помогает компенсировать высокую стоимость использования персонала, может стать увеличение ценности сотрудника в глазах клиента, т. е. «вооружение» сотрудника инструментами, методологиями, опытом и накопленными организацией знаниями.

Так поступают некоторые финансовые компании, обеспечивающие сотрудников среднего звена персональными ноутбуками, содержащими фирменное руководство по аудиту и почти «экспертную» систему, позволяющую даже самым молодым профессионалам отвечать на сложные вопросы клиентов. Ноутбуки исполнителей младшего звена совместимы с принтерами клиентов, и ответы на вопросы клиент может получить прямо в офисе в распечатанном виде.

Другой пример: одна из организаций пользовалась услугами электронной почты в масштабах страны с целью обеспечения свободного доступа к накопленным организацией знаниям.

Деятельность по увеличению ценности исполнителей младшего звена в глазах клиента не обязательно должна быть «высокотехнологичной». Например, одна консультационная компания пыталась ускорить передачу знаний, записывая на видеокассеты объяснения сотрудников высшего звена, как необходимо выполнять то или иное задание (начиная от первичного интервью с клиентом и заканчивая анализом данных для построения презентаций).

Принцип остается одним и тем же вне зависимости от уровня технологий: чем больше инструментов организация может дать своим сотрудникам, тем выше их ценность в глазах клиента и возможность того, что организация окупит высокую стоимость их работы.

Стратегия уменьшения потребностей

Даже при использовании стратегии повышения производительности остается вероятность, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, будут предлагать услуги по довольно высоким ценам. Примут ли клиенты структуру высоких ставок, позволяя организациям поддерживать текущую прибыльность?

Одни примут, но другие, вероятно, нет. Повышение стоимости на типы услуг, требующих высокого уровня компетентности (проекты типа «Мозги»), вероятно, не остановит клиентов. Однако большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не предлагает выполнение проектов этой категории. Большинство предлагает решение типовых вопросов, т. е. у клиента появляется широкий выбор поставщиков услуг, поэтому уровень ставок будет играть значительную роль в выборе организации.

Как только возрастает стоимость трудовых ресурсов, задачей первостепенной важности становится сравнение результатов использования этих ресурсов, а области, где эти ресурсы используются слабо, должны быть тщательно изучены как стратегически важные. Это потребует серьезного пересмотра предлагаемых видов услуг, клиентов и типа бизнеса. Большая избирательность должна стать основой вашего дела. От каких-то видов услуг придется отказаться, работа на некоторых клиентов окажется неприбыльной, а сами клиенты – непривлекательными. Для многих организаций этот анализ потребует тщательного пересмотра того, как (если вообще хоть как-то) измеряется прибыльность на уровне проектов или клиентов.

Это заставит организации не только провести переоценку оказываемых услуг и своего места на рынке, но и осмыслить связь между ростом и прибыльностью. В течение двух десятилетий рост организаций, оказывающих профессиональные услуги, был обусловлен избытком рабочей силы. Соответственно, экономические соображения по поводу развития нового бизнеса должны быть проверены на предмет возможного кадрового обслуживания этого бизнеса, включая стоимость создания таких условий, которые смогли бы привлечь уже занятых где-то людей. Такие рассуждения сегодня еще редко встретишь в политике «принятия новых идей на вооружение».

Каждая организация, оказывающая профессиональные услуги, должна обеспечить темп роста, создающий возможности продвижения для ее сотрудников. Так было всегда. Однако стоит все же подумать, а надо ли им расти быстрее, ведь у них и так есть все возможности для карьерного роста?

Удержание

Важной частью стратегии борьбы с кризисом рынка труда станет уменьшение потребности в новых работниках за счет удержания тех, что уже есть. Если вы потратили много денег на обучение сотрудника, то последнее, чего вы хотите, – это потерять его. Таким образом, удержание сотрудников становится одной из важнейших стратегических задач.

Что необходимо предпринять для решения этого вопроса? Выше уже было отмечено, что следует уделять больше внимания обучению персонала. Как показывают многочисленные исследования, ничто так не влияет на мораль, уровень мотивации и текучесть кадров, как тип выполняемой сотрудниками работы. Поэтому вопросы продуктивности, о которых говорилось выше, не являются просто средством контроля эффективного использования ресурсов: это затрагивает вопросы удержания текущих работников. Профессионалы жаждут карьеры, а не работы. Если их карьера продвигается – они остаются. Когда они чувствуют, что их навыки не развиваются, – они уходят.

Кроме того, следует подумать над традиционной философией системы «вверх или в сторону». Увольнение людей, не подходящих для партнерской должности, всегда было хорошим средством мотивации. Но эта расточительная система построена на предположении, что где-то существует избыток новых работников. Ясно, что в условиях нехватки кадровых ресурсов такая структурная модель организации, оказывающей профессиональные услуги, долго не продержится. (Интересно, что сейчас многие организации, решая этот вопрос, осваивают «альтернативные модели партнерства».)

Удержание хороших работников от претензий на партнерскую должность – задача не из легких: простым увеличением заработной платы здесь не отделаться, особенно в ситуации, когда другие организации постоянно ищут возможности позаимствовать ваш персонал. Нужно найти способ, как уверить работников непартнерского звена в том, что они ценятся высоко, чтобы у них не возникло соблазна уйти к конкурентам.

Стратегии замены

Молодые специалисты

В поисках замены высокооплачиваемых работников большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, приходят к выводу, что нужно пересмотреть реальные потребности в персонале. Вся ли работа требует наличия высокообразованных сотрудников, которые обычно и составляют основную часть рабочей силы такой организации?

Уже многие организации осознали, что значительную часть выполняемой ими работы можно поручить по вполне приемлемой для клиентов цене молодым специалистам, имеющим невысокий уровень квалификации. Их работа требует меньшей оплаты, чем работа квалифицированных специалистов.