Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Представьте себе две компании, которые заняты в абсолютно разных сферах деятельности – фармацевтика и венчурный капитал – и которые сумели создать системы для решения проблем генерирования нового спроса, обеспечивающие им успех на протяжении нескольких десятилетий. Как и в случае со студией Pixar, системы, применяемые в фарма-

30 Система образования в США предусматривает альтернативный вариант для детей – чартерные школы. Это независимые государственные общеобразовательные школы, получающие финансирование из федерального бюджета штата, в котором они расположены. Прим. ред.

цевтической компании Merck в 1980-х и 1990-х гг., а также системы, которые служили компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers верой и правдой на протяжении четырех десятилетий, направлены на создание колоссального количества высококачественных идей, которые впоследствии просеиваются до горстки умопомрачительных мыслей, способных, как магнитом, притянуть внимание соответствующих организаций.

Это простая на словах идея, которую тем не менее сложно воплотить в жизнь, что и подтверждается фактом, что компании с замечательными портфолио, как, например, Pixar, Merck и Kleiner Perkins, встречаются в нашем мире крайне редко.

*

Как и другие крупные фармацевтические компании, Merck всегда находилась в финансовой зависимости от потока спроса на свои вновь изобретенные запатентованные лекар-ственные препараты. Успешные лекарства играют такую же роль для «большой фармы», как и блокбастеры для голливудских киностудий: они помогают окупить все накладные расходы и компенсировать затраты, понесенные в случае, когда другие препараты, находящи-еся в разработке, оказываются неэффективными или попросту неспособными создать ожидаемый спрос. Лекарства-блокбастеры помогают фармацевтическим компаниям оставаться на плаву, создают рабочие места для тысяч ученых, инженеров и производственных рабочих и, что важнее всего, увеличивают продолжительность и качество жизни тысяч и даже миллионов пациентов.

Когда Рой Вейджелос, хирург и биохимик с опытом исследовательской работы в Институте здравоохранения США, присоединился к компании Merck в 1976 г., он посчитал классическую научно-исследовательскую работу неэффективной и до безобразия беспо-рядочной. «Процесс создания лекарства, – отметил Вейджелос, – был эмпирическим, независимо от того, проводился он в лаборатории или посредством обычного человеческого наблюдения за тем, что происходит, когда пациент получает лекарство. Именно таким образом в нашу жизнь вошли аспирин, морфин, дигиталис и витамин C. Эмпирический процесс работает, но он еще зависит от удачи и занимает уйму времени, прежде чем будут получены результаты».

Опыт Вейджелоса в Институте здравоохранения США подсказывал ему более эффективный способ разработки препаратов. Он основывался на выявлении определенных природных ферментов, которые принимали непосредственное участие в патологическом процессе. «Стоило нам определить целевой фермент, – говорит Вейджелос, – как медицинские химики начинали искать ингибиторы в лаборатории, а микробиологи и химики природных соединений бросали силы на поиски ингибиторов в природе». Такие ингибиторы, адап-тированные для медицинского использования, прекращали действие ферментов и, соответственно, замедляли процесс развития болезни или вовсе ее излечивали. Новый подход Вейджелоса является, возможно, более быстрым методом в сравнении с традиционным, поскольку он позволяет проводить в день сотни экспериментов, обеспечивая производство лекарственных средств с меньшим количеством побочных явлений, так как сравнение по молекулам, осуществляемое исследователями, является исключительно целенаправлен-ным и конкретным процессом.

Вейджелосу пришлось потратить некоторое время, чтобы убедить своих коллег в компании Merck принять новый подход, но стоило им сдать оборону, как результаты оказались впечатляющими. На самом деле Вейджелос и Merck преобразовали беспорядочную структуру проб и ошибок, характерную для классических фармакологических исследований, в систему. А наличие системы хотя и не гарантировало успеха, но существенно повы-шало его вероятность.

Когда Вейджелос был главой исследовательского отдела (1976–1981 гг.), а впоследствии и СЕО компании Merck (1985–1994 гг.), он предпринимал и другие попытки максимально использовать создающее спрос преимущество своей исследовательской системы. Самый сильный акцент Вейджелос делал на найме, удержании и стимулировании самых талантливых сотрудников – цель, которую легко поставить и представить, но практически нереально воплотить в жизнь.

В начале 1970-х гг. самые умные молодые ученые склонялись к научной работе в университетах; тогда была принята точка зрения, что только второсортные таланты пой-дут в промышленность. Поскольку Вейджелос считал такое отношение «угнетающим», он решил его изменить и стимулировал научных сотрудников компании Merck публиковать научные работы, а также читать лекции в академических кругах. Кроме того, он обеспечил их беспрецедентной свободой, развязывая им руки в стремлении преследовать фунда-ментальные научные интересы и сотрудничать в рамках многопрофильных групп, – в этой связи в лабораториях компании Merck витали креативные ферменты, уникальные для этой отрасли. Целью было показать молодым специалистам, что прикладная научно-исследова- тельская деятельность могла стать увлекательной пищей для ума и одновременно приносить личное удовлетворение, параллельно приводя к созданию новых лекарственных средств, которые могли улучшить качество жизни миллионов людей.

Кампания Вейджелоса обеспечила Merck магнетической привлекательностью для сотен молодых ученых. Вейджелос, терапевт и опытный исследователь, мог самостоятельно проверить всех новобранцев и работу, которую они проделывали, провести интервью с потенциальным кандидатом, регулярно просматривая результаты клинических испытаний, поощряя наиболее талантливых исследователей и предлагая новые подходы, которые зачастую окупались сторицей.

История Доктора Артура Патчетта представляет собой яркий пример того, как система Вейджелоса открыла научный потенциал Merck. Патчетт присоединился к компании вскоре после получения степени доктора наук в Гарвардском университете. Великолепный исследователь, он быстро шел по карьерной лестнице и вскоре стал главой отдела синтетической химии. Как бы там ни было, он оказался далеко не блестящим руководителем и был «сослан» в приходящую в упадок старую лабораторию, где начальство поручило ему смешивать слу-чайные пептиды, работая с минимальным креативным или производительным потенциалом. Он занимался этим уже на протяжении 2 лет, когда в Merck пришел Вейджелос.

Однажды во время своего регулярного субботнего обхода лаборатории Вейджелос натолкнулся на Патчетта. Послушав, как тот умеет высказываться по спонтанным ассоци-ациям и делать наброски связей на доске, Вейджелос осознал, что Патчетт был «гением в области химии».

Вейджелос предложил Патчетту работу над проектом, инициатором которого он дол-жен был стать. Созрев для перемен, Патчетт с легкостью согласился. За последующие нескольких лет Патчетт и его команда успешно изучили новые препараты от высокого кро-вяного давления и сумели внести неоценимый вклад в изучение холестерина. Потом Вейджелос скажет: «Арт Патчетт был одним из наиболее креативных химиков в Merck, ему про-сто надо было позволить быть продуктивным – нельзя диктовать ему, что делать». Такие истории, как правило, переходят из уст в уста в узких кругах, и именно они помогли сделать Merck (под началом Вейджелоса) тем самым местом, куда стремились талантливые и амби-циозные ученые.

К концу 1980-х гг. бюджет компании Merck на научно-исследовательскую деятельность представлял десять процентов от инвестиций всей фармацевтической индустрии. В 1988 г. компания ровно 11 % своего дохода потратила на научно-исследовательскую деятельность, что оказалось более высоким процентом по сравнению с любой другой компа-

нией и более чем 5-кратным увеличением инвестиций с уровня 1976 г., когда они составляли всего 2 %. Особое инвестиционное внимание уделялось областям исследований, на которые отмечался самый большой спрос, – областям, в которых хронические заболевания требовали постоянного медицинского ухода, текущая терапия не была достаточно эффективной или где могли быть получены преимущества для множества пациентов. Ученые нечасто задумыва-ются о спросе, когда расставляют приоритеты, но Вейджелос всегда об этом думал.

Ведомая своими принципами, Merck концентрировалась на сердечно-сосудистых забо-леваниях, СПИДе, раке, артрите, болезни Альцгеймера и остеопорозе. Как и у всех фармацевтических компаний, в ассортименте продуктов, находящихся в разработке, у Merck было больше 10 препаратов. Но Вейджелос успешно сузил зону внимания компании до 6 или 8 потенциальных кандидатов. Он преуспел в одержимом ориентировании компании на проекты по разработке лекарственных средств, которые решали самые неотложные проблемы, бросая на их решение критические массы ресурсов, внимания и эмоциональной энергии, которая требовалась для осуществления прорыва.