Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Финальный штрих подхода Вейджелоса – его еретическое отношение к Управлению США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) – организации национального масштаба, чье одобрение требовалось для выпуска нового лекарства на рынок. Для большинства фармацевтических компаний FDA выступало скорее анти-героем или даже врагом. У Вейджелоса было иное отношение: «Предлагаю рассматривать FDA в качестве очень важного клиента».
Сказано – сделано. Новое ориентирование изменило отношение в стенах компании Merck. Вместо того чтобы спросить: «Что нам следует делать, чтобы FDA с нас „слезло“ с наименьшими затратами?» – исследователи Merck начали ставить вопрос иначе: «Какая информация потребуется
В результате новаторской системы управления портфолио, изобретенной Вейджелосом, Merck произвела больше препаратов, пока он был в должности, чем три конкурирующие фармацевтические компании, вместе взятые (см. таблицу ниже). Рационализируя процесс идентификации самых многообещающих проектов, акцентируя важность привлечения и мотивации талантливых людей, а также превращая процесс получения одобрения от FDA в часть программы по обслуживанию клиентов, Вейджелос преобразовал процесс производства лекарственных средств из системы, работающей наугад, в систему, которая давала стабильные и прогнозируемые результаты.
«Никто ничего не знает»? Скажите это Рою Вейджелосу.
После того как Вейджелос ушел на пенсию, система, которая слаженно работала на протяжении более 20 лет, начала давай сбой вследствие небрежного к ней отношения. Интересно, отличались ли бы результаты по созданию спроса на продукцию Merck, если бы уникальную систему Вейджелоса холили, лелеяли и продолжали развивать?
* Ивермектин относится к группе ветеринарных препаратов, для которой не требуется одобрение FDA; он впервые поступил в продажу в 1981 г.
*
Одна мощная система по генерации спроса, которая продолжает развиваться, – это система венчурного фонда Kleiner Perkins. Основанный в 1972 г., фонд Kleiner Perkins является лидирующей компанией венчурного капитала в США, которая добилась колоссального успеха на поприще создания спроса в весьма необычном мире – в мире венчурного инве-стирования в стартапы.
Инвестирование в существующие компании, как все мы знаем, – откровенно сложная задача. Даже когда компания уже становится зрелой, рынки – ярко очерченными, а к козырям добавляется многолетняя история, подавляющее большинство управляющих инвестициями (согласно некоторым источникам, их количество составляет ни больше ни меньше, как 80 %) неспособны обеспечить среднюю рыночную доходность.
А сейчас представьте себе другую инвестиционную арену – там, где нет истории и хорошо очерченных рынков, где вы должны инвестировать в компании, которые находятся на расстоянии 5–10 лет от продажи первого и единственного своего продукта. Многие компании проваливаются на этом болезненно длинном пути, отделяющем их от рынка, – и некоторые с треском. Всех причин не перечесть, но можно выделить 4 основных риска:
· подвела технология;
· подвел руководящий состав;
· у компании истощились средства;
· на продукт не было спроса.
Венчурный капитал по идее должен быть исключительно привлекательной сферой деятельности. Но на самом деле все обстоит иначе – у компаний венчурного капитала доход достаточно заурядный, и даже удача тех нескольких счастливчиков, которые показывают более или менее достойные результаты, в любой момент может от них отвернуться.
В этой странной параллельной вселенной исключительно низких шансов и жестоко длинных циклов Kleiner Perkins явно выделяется в толпе. Исправно каждый год на протяжении последних 10 лет компания возвращала
более 1 млрд долларов своим инвесторам, и перечень ее успешных проектов (см. таблицу) сродни волшебству для любого, кто понимает суровую реальность арены, на которой они осуществляют свою деятельность.Как они это делают?
Многие углубились в изучение истории Kleiner Perkins, и классические объяснения их успеха интуитивно понятны и привлекательны. Некоторые приписывают успех личным качествам лидирующих партнеров. К примеру, возьмем Джона Дорра – поистине удивительную и колоритную личность. Окончив университет Райса и Гарвардскую школу бизнеса, он устроился в компанию Intel в 1975 г. на должность
инженера и управляющего проектами, а затем перешел в отдел по продажам – там он в полной мере смог проявить свой мощный драйв, агрессивность, рвение к соперниче-ству, нескончаемую энергию и стремление к абсолютной победе. К примеру, говорят, что однажды Дорр нашел нового покупателя на микропроцессоры Intel, добавив к предложению газонокосилку.
Портфолио блокбастеров Kleiner Perkins (1972–2010)
Компания – Рыночная стоимость
(в млрд долл., 2009 г.)
Google – 147,0
Genentech – 47,0
Amazon – 36,0
Cerent – 7,3
Electronic Arts – 6,9
Sun Microsystems – 5,9
Netscape – 4,2
Lotus – 3,5
AOL – 2,4
Brio Technology – 0,143
Compaq – 25,0
Intuit – 13,7
LSI – 2,65
Macromedia – 3,4
Quantum – 0,316
Tandem – 3,0
Следует отдать должное и партнерам Дорра, к примеру, вот лишь некоторые из них: Рей Лейн, бывший операционный директор и президент компании Oracle – на тот момент вто-рой по масштабности компании в мире по производству программного обеспечения, которая прославилась своей самоуверенностью и безоговорочным авторитетом в вопросах технологических инноваций; Билл Джой, соучредитель Sun Microsystems и незадолго до этого легендарный хакер в Berkeley, чьи подвиги принесли ему известность после того, как его история попала на первые полосы журнала Fortune, где его назвали «Эдисоном интернета», и бывший вице-президент Ал Гор – чей непревзойденный список контактов в Вашингтоне и признание на поприще природоохранных движений сделали его мощной движущей силой нынешней кампании Kleiner по преобразованию зеленых технологий в богатство.
Но у Kleiner Perkins было 36 партнеров, и успех компании строился не только на талантах Дорра, интеллекте Лейна, мастерском программировании Джоя или связях Гора. Другие говорят, что ключ к успеху – сам брэнд Kleiner Perkins: это самый признанный брэнд в мире венчурного капитала, а это значит, что все самые многообещающие бизнес-планы появляются на столе Kleiner раньше, чем у других. Эта теория, безусловно, интуитивно понятна и привлекательна – но весьма обманчива.
Действительно, фонд Kleiner Perkins отличается мощным брэндом и колоссальными поступлениями. Но это один лишь аспект, и притом, возможно, даже самый незначительный из всего удивительного и многогранного процесса создания спроса, который наладил Kleiner Perkins.
Фонд Kleiner Perkins знает не понаслышке, что из 4 крупных рисков, с которыми сталкиваются венчурные предприятия, – технология, команда, финансы и спрос – самым большим риском является спрос, и поэтому компания строит свою деятельность соответству-ющим образом. Действия партнеров фокусируются не на конкретных организациях, а на секторах рынка – это извечный поиск точек надлома, которые приведут к колоссальным новым вспышкам спроса. Первоначально партнеры искали эти точки надлома в полупровод-никах, затем в интернете, а сегодня их усилия направлены на энергию и воду.