Управляя рисками. Клиринг с участием центральных контрагентов на глобальных финансовых рынках

Рецессия и пузырь доткомов в начале XXI века оказались пустяком по сравнению с мировым финансовым и экономическим кризисом 2007–2008 годов. Эти колебания от бума к краху и от краха к буму в период 2000–2003 годов уже были симптомами той нездоровой страсти к риску, которая к середине десятилетия нарастала на финансовых рынках. Под внешним благополучием скрывалась проблема: рынки и крупные банки становились все более сложными и все менее управляемыми. Они накапливали долгосрочные риски, но никто этого не замечал или не хотел замечать.

Под праздничные мероприятия начала нового тысячелетия биржи и провайдеры клиринга и расчетов открывали эру корпоративных маневров, которые сбивали с толку наблюдателей и обернулись последствиями, неожиданными даже для тех руководителей корпораций, которые, собственно, и затевали эти игры.

В других сферах предпринимательской деятельности судьбы центральных контрагентов определялись двумя взаимодействующими факторами: глобализацией и технологическим прогрессом, в особенности ростом быстродействия компьютеров. В совокупности эти факторы вызвали стремительное развитие Интернета; люди и целые отрасли оказались гораздо прочнее связаны, чем прежде. По обе стороны Атлантического океана амбициозные биржи и посттрейдинговые компании подумывали о распространении своей деятельности за пределы национальных границ.

Глобализация подразумевает широкий обмен идеями, технологиями, формами управления. Она породила новые разнообразные тенденции, которые за последние три десятилетия отразились на деятельности центральных контрагентов на отдельных рынках и в пределах государств: эти контрагенты взаимодействовали и конфликтовали, а в результате открывались новые возможности и обострялись прежние трения.

Не менее сильно проявлялись в ту пору и противоположные тенденции, отражавшие разочарования и тревоги, также вызванные глобализацией. Свойственные многим лидерам бизнеса, политикам и регулирующим органам протекционизм, личные пристрастия, капризы и человеческие слабости, наследие прошлого в форме корпоративного управления – все это сыграло роль и погубило прекрасные планы менеджеров клиринговых палат.

До сентября 2008 года политики, а также участники рынка занимались в основном тем, что поощряли конкуренцию между провайдерами инфраструктурных услуг. Они стремились снизить стоимость клиринга и расчетов и тем самым удешевить трейдинг. Несмотря на разительные перемены в глобальной макроэкономике, политике и финансовой ситуации на рынках в 2000-е годы, понадобилось банкротство Lehman Brothers, чтобы общественное мнение и политика сосредоточились на другой задаче: сдерживать системные риски финансовой системы.

В годы, предшествовавшие банкротству Lehman Brothers, на клиринговый бизнес повлиял ряд факторов:

– давление клиентов, стремившихся снизить стоимость трейдинговых и посттрейдинговых услуг;

– введение биржевых котировок (листинга) на фондовых рынках;

– частичная консолидация компаний-провайдеров инфраструктурных услуг внутри национальных границ и за их пределами;

– отсутствие единого механизма трансатлантического клиринга;

– использование органов регулирования для повышения конкурентоспособности национальных и региональных секторов финансовых услуг;

– финансовые инновации;

– концентрация финансовых операций – как тех, по которым клиринг проводился, так и тех, по которым его не проводили, – в руках небольшого числа компаний. Их круг сужался, а могущество возрастало.

В этой главе поочередно рассматриваются все перечисленные факторы. Таким образом, она послужит прологом к части IV, которая охватывает историю центральных контрагентов с 2000 года и до банкротства Lehman Brothers.

12.2. Требование снизить затраты

Для крупных инвестиционных банков начало нового века стало радужным не во всех отношениях. Стремясь расширить сферу своей деятельности, они в течение 1990-х совершали все более крупные инвестиции в трейдинговые инфраструктуры, опиравшиеся на компьютерные технологии. Объемы торговли резко возросли, но маржа сократилась – в иных случаях чуть ли не до нуля.

Банки искали способы урезать расходы и постарались возложить часть бремени на своих провайдеров инфраструктурных услуг. Интерес Франкфуртской и Парижской бирж к новым технологиям 1990-х годов как раз и был вызван давлением со стороны клиентов, требовавших снижения затрат. В США стремление снизить стоимость сделок по акциям привело к поглощению еще функционировавших региональных расчетно-клиринговых структур Национальной клиринговой корпорацией по ценным бумагам (NSCC) и Депозитарной трастовой компанией (DTC), а затем эти два общенациональных провайдера инфраструктурных услуг слились в единый холдинг – Депозитарную трастовую и клиринговую корпорацию (DTCC).

Но эти перемены не облегчили давление со стороны банков, добивавшихся снижения посттрейдинговых расходов, в особенности в Европе, где международному трейдингу препятствовали национальные границы и потому не складывался необходимый для подъема экономики единый резерв ликвидности, сопоставимый по масштабам с резервом ликвидности в США.

В мае 1999 года два руководителя европейских инвестиционных банков совместно основали Европейскую группу пользователей индустрии ценных бумаг (ESIUG) как орган высшего уровня, обеспечивающий взаимосвязь с провайдерами услуг и лоббирующий снижение расходов на финансовые инфраструктуры. Поводом к этой инициативе сэра Дэвида Уокера, председателя Morgan Stanley Dean Witter Europe (со штаб-квартирой в Лондоне), и Марселя Оспеля, главы UBS, послужил план радикальных изменений инфраструктуры европейских расчетов по ценным бумагам.

За несколько дней до этого решения о намерении объединить свою деятельность в сфере расчетов по ценным бумагам объявили Вернер Зейферт, CEO Deutsche B"orse, Андре Лусси, руководитель Cedel (Международного центрального депозитария ценных бумаг, принадлежащего банку со штаб-квартирой в Люксембурге), и Жан-Франсуа Теодор, председатель и CEO Paris Bourse.

На первый взгляд, консолидация полностью соответствовала ожиданиям клиентов. Возникшая таким образом Европейская клиринговая палата (получившая несколько странное название) стала первым международным проектом, направленным на консолидацию посттрейдинговой инфраструктуры в Европе.

Но Уокер и Оспель заподозрили, что цель Зейферта заключается не столько в снижении расходов, сколько в распространении – в убыток клиентам – ориентированной на прибыль вертикально интегрированной системы. По этой причине Уокер развернул против планов Зейферта всю «артиллерию» ESIUG.

С позицией Уокера по вертикально интегрированной системе нельзя было не считаться. Уокер принадлежал к числу старейшин Сити, в его послужном списке значились пост исполнительного директора Банка Англии и главного регулятора британских рынков ценных бумаг. При этом Уокер, что необычно для патрициев, проявлял интерес к посттрейдинговым инфраструктурам. Его офис в Кэнэри-Уорф притягивал всех, кто стремился модернизировать финансовую инфраструктуру Европы и снизить расходы клиентов, а сам Уокер стал серым кардиналом, сосредоточившим в своих руках связи с инвестиционными банками, центральными банками, коммерческими банками, политиками, регулирующими органами и профессионалами посттрейдинга. Теодор также считал необходимым наведываться в Лондон и советоваться с Уокером.

Под руководством Уокера ESIUG сделалась главным инициатором горизонтального клиринга и расчетов. В этой системе посттрейдинговая деятельность отделялась от трейдинга и контролировалась другими компаниями, причем оставалась возможность интеграции посттрейдинговой деятельности с деятельностью других провайдеров услуг в зависимости от их функций.

В ESIUG состоял Крис Тапкер, представитель голландского банка ABN AMRO. Вместе с коллегами Тапкер сформировал в ESIUG рабочую группу с целью подготовить такую стратегию индустрии ценных бумаг, которая сплотила бы клиентов в поддержку горизонтальных систем посттрейдинга.