В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, го­воря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".

Аналитические "Башни из слоновой кости"

Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, за­ключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увле­чение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, ос­танавливает действие.

"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продавае­мой продукции… Планирование — приятный отдых от произ­водственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват про­изводственный процесс… Формальное долгосрочное планиро­вание почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не ис­пользуйте планирование как основной вклад в процесс приня­тия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заме­тить перемены, когда они произойдут" {25}. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week: "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передо­вым мышлением — не имеют директора по планированию" {26}.

"Величайший рекламист всех времен и народов" Дэвид Огилви, основатель компании Ogilvy and Mather, прямо заявля­ет: "Большинство бизнесменов неспособны на оригинальную мысль, потому что они не могут избавиться от тирании рацио­нального мышления" {27}. Авторитетный гарвардский про­фессор маркетинга Теодор Левитт недавно сказал: "Специа­листы по моделированию выстраивают сложные алгоритмы решений, чьи претензии на полезность уступают только бла­гоговению, с которым линейные руководители высокого уровня относятся к разрабатывающим их технократам" {28}. Наконец, у нас есть отчет о новой стратегии продукции ком­пании Standard Brand, которая с треском провалилась. Причи­на, согласно статье, опубликованной в Business Week, заключа­лась в том, что компания наняла специалистов из GE и обязала их к чему-то вроде ответственности за производство. После того как большинство из них уволились, руководитель компа­нии заметил: "Эти парни очень талантливые, но это не те лю­ди, которые могут реализовывать задуманное" {29}.

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Про­блема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об ис­пользовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль оконча­тельной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция по­требителя на предварительные рыночные исследования), ис­кажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными ("Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?" — этот вопрос стал обычным водном корпоративном совете, который зада­вали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством биз­неса в Японии, а в чем-то — и с некоторыми другими страна­ми, во многих случаях абсолютно, по показателям производи­тельности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко с более низкой се­бестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует меж­дународная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, оче­видно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководи­телей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое "сердце" практики менеджмента. Все они хо­тели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрез­мерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишеня­ми критики. И первое, и второе особенно контрастно выгляде­ло на фоне японского похода к рабочей силе и качеству — да­же принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодо­лимыми препятствиями. Первое — это внутреннее сопротив­ление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика "узкого по­нимания рациональности", того, что мы назвали "рациональ­ной моделью", и, соответственно, как призыв к более широ­кому пониманию рациональности. Критика была неправиль­но истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональ­ности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что со­брание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было ре­шением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной мо­дели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей ре­волюционной книге The Structure of Scientific Revolutions ("Струк­тура научных революций") называет сдвигом парадигмы {30}. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области нау­ки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют домини­рующую парадигму. То, что Кун называет "нормальной наукой", развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Экспе­рименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример — Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI века), согласно которой Земля считалась центром Вселен­ной (геоцентрическая модель), а луна, солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), на­чался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряет­ся, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие извест­ные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им револю­ции в науке включают уклон в сторону относительности в фи­зике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным мо­ментом выступает замена старой "рациональности" другой, но­вой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизне­се. Старый рационализм, по нашему мнению, — прямой пото­мок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, сис­тема общих убеждений включает следующие правила.

Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно до­биться экономии масштаба. Если вас мучают сомне­ния — консолидируйтесь, исключайте совмещение, ду­пликацию и ненужные траты. Когда организация вы­растет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам

Низкие затраты на производство — единственная га­рантия успеха. Функция полезности заставляет обра­щать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать не­правильных решений с помощью тщательного исследо­вания рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, ес­ли одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Исполь­зуйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Состав­ляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забы­вать о том, что большинство долгосрочных прогнозов не­пременно потеряют смысл в тот же самый день, когда бу­дут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто ста­рается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направ­ление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замени­те весь руководящий состав, если вам самому приходит­ся заниматься внедрением.