В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Держите все под контролем. Работа руководителя за­ключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осу­ществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как сред­ству производства.

Обеспечьте надлежащие поощрения, и производитель­ность приложится. Если вы будете непосредственно по­ощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться

Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распо­ряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобиле­строении в три раза меньше, чем в американских компа­ниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы раз­бираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Краси­во оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторон­них, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекра­щался рост квартальных значений прибыльности.

Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работае­те, застой, покупайте акции компаний из других отрас­лей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональ­ной модели в развитии современного бизнеса, она не объясня­ет того, что обеспечивает преуспевание успешным компани­ям. Почему? Чего ей недостает?

Например, количественный, аналитический компонент стра­дает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию каче­ства и ценности; к тому, что компании держатся за старую про­дукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперимен­ты с неапробированной новой продукцией или развитием бизне­са; и к тому, что производительность поддерживается за счет ин­вестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию реше­ний в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все осталь­ное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по во­просам стратегии: "Если требуется точность количественных па­раметров, она достигается при нынешнем положении вещей ис­ключительно за счет такого сужения объема анализа, что боль­шинство важных проблем остается за рамками анализа" {31}. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые "жесткие" цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная — нужно заку­пить новое автоматизированное оборудование, которое заменит шестнадцать рабочих; нужно сократить объем канцелярской ра­боты на 25%, нужно остановить две линии и модернизировать од­ну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует нена­меренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает "99,5% уровня обслуживания" Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются и они начинают думать, сколько же можно сэко­номить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят "рационально" — компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ни­чтожного снижения уровня обслуживания на работу десяти тысяч продавцов компании, не говоря уже о реакции рознич­ных сетей, — и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar ("гарантированная доставка запчастей в течение сорока вось­ми часов в любой стране мира — или платит компания Caterpillar") или Maytag ("десятилетняя гарантия бесперебой­ной работы") не имеет смысла. Рассуждая аналитически, це­ленаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3M и "каннибализация" од­ного бренда P&G с другим. Семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитар­ные стандарты компаний McDonald's и Disney не имеют ника­кого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной фило­софии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчи­вость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке — ресурсов человеческих, моральных и материаль­ных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же "гений", стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключе­ниях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизне­са, Эш в полную меру наслаждался упражнением своего ост­рого ума в анализе самых совершенных расчетных методов. Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыс­лить совсем по-царски: строительство новых городов, созда­ние судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в тех­ническом отношении корабли, наподобие автомобилей, кото­рые выпускают в Детройте" {32}. Печально, что журнал анали­зирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда раз­валилась возглавляемая Эшем компания AM International.

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper's, опи­сывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием Gifts of the Magi ("Дары волхвов"): "Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе — баррелях неф­ти,— все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному преду­беждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов" {33}. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры семнадцать плюс пятнадцать плюс девять шипов. Их можно запросто пересчи­тать. Но если сьерра сильно дергает леску, так что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и, в конце концов, падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, мо­лотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отноше­ний — сущность, которая есть нечто большее, чем просто сум­ма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отно­шений, — это прийти в лабораторию, достать неприятно пах­нущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из форма­линового раствора и записать эту истину… Итак, вы зафикси­ровали реальность, к которой нельзя придраться, — вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к са­мому себе… Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и за­печатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не та­кого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет {34}.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отно­шение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмен­та: "Профессиональный" менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит "да" или "нет" возникающим идеям… Высшее руководство, которое верит, что его работа — выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда 'непрактична'" {35}. Джон Штейнбрунер высказыва­ет подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: "Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем вы­двинуть конструктивный" {36}. В своем анализе MLF (предло­женного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбру­нер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Эчесон сказал советнику президен­та, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: "Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать" {37}. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что ней­тральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнитель­ный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся дан­ной темы, когда объяснял, почему его компания решила не по­купать некий морской нефтяной промысел: "Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке… На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ни­чего не смыслили в нефти и газе" {38}. Хейес и Абернети выра­жают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: "Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские ру­ководители все больше и больше опирались на принципы, от­дающие предпочтение аналитической отстраненности и мето­дологическому изяществу, а не пониманию… основанному на опыте. Не содержащие практического опыта, аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов" {39}. Нако­нец, Джордж Гилдер в своей книге Wealth and Poverty ("Богатство и бедность") пишет "Творческая мысль (предшественник изо­бретения) требует веры" {40}. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что "когда их строили, они едва ли могли быть оправданы с экономической точки зрения" {41}.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать — в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не про­летят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и на­чальниками. Тем временем такие компании, как Digital, 3M, HP и Wang, погрузившись в горячку экспериментирования, действовали "иррационально" и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продук­ции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, прово­дим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.