В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, ко­торые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и пре­восходства представляет собой долгосрочный проект, и со вре­мени его начала (1979 год) уже проделана немалая работа. На­пример, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американ­ских производителей потребительских товаров, и еще один на­учный коллектив завершил исследование самых успешных ка­надских компаний. Ведутся тщательные исследования передо­вых компаний среднего размера (или пограничных) — из кате­гории "пока все идет нормально". Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной ко­манды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы мог­ли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 года мы провели более двухсот лекций, пятидесяти семинаров и нале­тали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Memorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, ко­торый работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G о программе брэнд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длин­ный, что не умещается на письменном столе. С нами поддер­живает контакт знакомый из компании 3M, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, под­тверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в ком­пании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работ­никами HP), заявляет, что "традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP". Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополни­тельные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.

Наконец, нам задают вопрос об эволюции и переменах. Как эти компании достигли своего нынешнего уровня? Всегда ли ус­пех объясняется исключительно тем, что у руля компании стоит сильный лидер? Должны признаться, что до начала исследования мы были склонны сильно преуменьшать роль лидера, может быть, только в пику всеобщей убежденности в том, что все неуда­чи (и успехи) компании — это неудачное (или успешное) лидер­ство. Наше твердое убеждение заключалось в том, что самые ус­пешные компании стали таковыми благодаря уникальному набо­ру культурных характеристик, которые отличают их от остальных, и если бы мы достаточно хорошо разбирались в этих характери­стиках, мы бы могли дать содержательный ответ на вопрос "Чем объясняется успех компании J&J?", а не бормотать что-то невра­зумительное о лидерах. Однако же мы обнаружили, что каждая преуспеваюшая компания ассоциируется с сильным лидером (или несколькими лидерами), которому и принадлежит заслуга того, что компания добилась превосходства над другими. Многие из этих компаний — например, IBM, P&G, Emerson, J&J, Dana — приобрели свои характерные качества под руководством опреде­ленного человека. Более того, это произошло на очень ранней стадии их развития.

Однако есть одно (или несколько) "но". В самых успешных компаниях, по-видимому, сформировалась такая культура, которая воплотила принципы и модели действий великих ли­деров. Таким образом, эти коллективные ценности могут рас­сматриваться как культурное наследие, которое продолжает жить в течение десятилетий после смерти основателя. И вновь возвращаясь к Честеру Барнарду, кажется, что действительная роль исполнительного директора заключается в управлении ценностями организации. Мы надеемся, что наша книга по­может осознанию того, какие именно ценности следует фор­мировать, на какие из них следует обращать внимание, и что мы поможем разрешить дилемму лидерства.

Часть II К созданию новой теории

2 Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направ­ленного на поиски "непоколебимых фактов". Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определял­ся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в ка­честве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмен­та доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подго­товленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обос­нований для всех решений и настолько безупречен, что воз­никают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему очевидно научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по от­ношению к своей работе, если мы немного им в этом помо­жем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, ис­ходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производ­ства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G, внутрикорпора­тивную конкуренцию производства, его дупликацию и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспече­ния надлежащего сервиса, для производства надежной про­дукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что "хорошие руководители не только занимаются зарабатывани­ем денег, но и помогают своим людям обрести смысл". Рацио­нальный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства сту­дентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процве­тали количественные методы, и "реальными фактами" были только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не измени­лась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время сту­дентам лучше не появляться на семинаре, если они не "поработали с цифрами". Многих студентов школ бизнеса на­столько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время заня­тия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные ба­тарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово "стратегия", которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, пра­вильного аналитического хода, показателя доли рынка, по­строения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или двадцати четырех ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или созда­ния соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее, наблюдаются едва заметные признаки улуч­шения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять вни­мание проблеме внедрения. Курсы производственной полити­ки (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но "технари", как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифи­цировали как ведущие, успешны также и в сборе количествен­ных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тя­готеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — на­пример, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогно­зы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 еди­ниц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их состав­лять" {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратеги­ческого планирования контролировалась всего тремя сотруд­никами — производственными управленцами, — которые за­нимались этим временно и снова возвращались к своим преж­ним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руково­дителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали ра­ботать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховать­ся, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоре­нения подавляет энергию, инициативу и активность компании.