В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Доминирующая культура в большинстве крупных органи­заций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незамет­ны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент — важней­ший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразу­мевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих ра­циональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает ти­пичную опубликованную научную работ:

Существует огромная разница между научной работой, вышед­шей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказы­вающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, норматив­ные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, оши­бок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование {42}.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: "Нет смысла чи­тать "научные" бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе" {43}.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно при­водит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет "внутренней продукции" нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного "сверхоружия". Обозреватель из га­зеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве оборо­ны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: "Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совер­шенству сделала высокотехнологические решения и боего­товность взаимоисключающими". Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению. Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевые самолетов в амери­канских ВВС уменьшилось, а сами они стали технически более сложными, поэтому большую часть времени самолеты простаи­вают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества са­молетов вызвало необходимость разработки более сложной и тон­кой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях ре­альных боевых действий {44}.

Осторожность и "парализующий анализ" вызвали предвзя­тое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет "ставки по крупному", надежду на "сверхоружие". Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую су­перпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский ис­следователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за пятнадцать лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности? Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко опре­делить цели и основные пути их достижения, люди будут со­трудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Од­нако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документа­ции стало самоцелью. Семьдесят один процент руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования но­менклатуры изделий и отчетной документации стало настоль­ко же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе. Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень. "Это их детище, вот пусть они и ру­ководят". Еще одна часто упоминаемая проблема — иммоби­лизация группы бесконечными мелочными указаниями {45}.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто История IBM 360 — яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разра­ботки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Френка Кери "разработать систему, которая застраховала бы нас от повто­рения подобного рода проблем". Кери сделал то, что ему ска­зали. Несколько лет спустя, когда сам Кери стал председате­лем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. "Мистер Уотсон был прав, — соглашался Кери, — она (струк­тура разработки изделия) предотвратит повторение беспоряд­ка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ни­чего подобного IBM 360". Реакция успешных компаний на сложность — постоянные изменения, своего рода экспери­ментирование на административном уровне, непрерывные ре­организации. "Если у вас возникла проблема, бросьте туда си­лы и устраните ее, — говорит руководитель из компании Digital, — это очень просто". Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается "Из всего, что я наблюдал в корпораци­ях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной органи­зованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен" {46}. Дэвид Паккард (HP) заметил: "Не следует допускать, чтобы организация становилась слиш­ком жесткой. Если организация должна работать эффектив­но, коммуникация должна осуществляться по самому эффек­тивному каналу, независимо от организационной структуры. Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нуж­но выбросить" {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кен Омэ говорит: "У боль­шинства японских компаний нет рациональной организаци­онной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас" {48}.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализи­руй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В бе­седах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы ком­пания Intel использует только для того, чтобы повысить веро­ятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует раз­личные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение соб­ственных транспортных систем наземного и воздушного пере­движения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря вве­денному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" {49}. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откла­дывать решение проблем, люди общаются, вместе решают во­просы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это не печально, приказной порядок в менедж­менте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь захо­дит о 3M, Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской осно­вой управления принцип "управление многоаспектного ме­неджмента", как это сделали в HP. Получается, что неформаль­ный контроль посредством регулярного, неофициального об­щения на деле намного эффективнее, чем управление с помо­щью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значе­ние) директоров успешных новых компаний, которые бы в сво­ей деятельности руководствовались четкостью целей или ра­циональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компа­нии могут похвастаться превосходными аналитическими навы­ками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохнов­ляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного по­тенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каж­дый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспе­чивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработан­ной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней кон­куренции. Что же, компания должна соревноваться сама с со­бой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что ос­новным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно ис­пользуется компаниями 3M, P&G, IBM, HP, Bloomingdale's и Tupperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информа­ции, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успе­ха. Почему же многие не хотят этого понимать?