В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

10 Как важно не отрываться от своих корней

В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin, давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не при­водит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграм­му, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был от­вет? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джим­ми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его от­вет на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг ут­ратил контроль над LTV {1}.

Лью Лиг, главный редактор журнала Business Week

Объем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью вы­пала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Глав­ным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли по­требительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техас­ский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что элек­тронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мело­дией Шуберта. В университете их не учили этому".

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выго­ды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете кон­тролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправ­дывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руково­дители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компа­нии. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то об­стоятельство, что приобретения, даже незначительные, по­глощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере ос­воения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на каче­ство (которое чаще всего представляет собой сочетание качест­во-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоре­чат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия дивер­сификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учрежде­ние, как правило, руководствуется другой системой ценно­стей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий ха­рактер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего глав­ного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда ру­ководитель, являющийся специалистом в области электрон­ной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей спо­собны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересо­ванности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.

Наш важнейший вывод предельно понятен и прост. Орга­низации, которые пытаются заняться каким-либо побочным бизнесом (то ли путем приобретения других компаний, то ли за счет внутренней диверсификации), но не отрываются от своих корней, способны превзойти своих конкурентов. Наи­более успешными из компаний являются те, которые дивер­сифицируют свою деятельность вокруг какого-то определен­ного направления (если, например, мы возьмем компанию 3M, то таким основным направлением является технология соединений и нанесения покрытий).

Вторую группу, в порядке убывания, составляют компа­нии, которые ответвляются в области деятельности, родствен­ной для себя (если, например, взять компанию General Electric, то речь может идти о переходе от производства турбин для электростанций к производству двигателей для турбореактив­ных самолетов, т. е. о выпуске другого типа турбин).

Наименее успешными, как правило, оказываются компании, которые ответвляются в совершенно несвойственные для себя области деятельности. В частности, такого рода приобретения обычно приносят результат, противоположный ожидаемому.

Таким образом, оказывается, что определенная диверси­фикация может служить основой для стабильности посредст­вом адаптации, однако такая "диверсификация поневоле", как ее ни оценивай, не приносит требуемой отдачи.

К такому выводу мы пришли, сравнивая деятельность ус­пешных компаний, которые были охвачены нашим исследо­ванием, с рядом других компаний. Кроме того (и это особенно удивительно, учитывая огромное количество слияний, кото­рые мы наблюдаем в настоящее время), авторы практически каждого научного исследования приходили к выводу, что неканализированная диверсификация представляет собой про­игрышный вариант. Например, первое систематическое ис­следование диверсификации в американском бизнесе было опубликовано в 1962 году {3}. Майклом Гортом из Националь­ного бюро экономических исследований. Данные, получен­ные Майклом Гортом, продемонстрировали наличие умерен­ной положительной корреляции между количеством продук­тов, добавленных компаниями к своим продуктовым предло­жениям в период с 1939 по 1954 гг., и ростом объемов их про­дажи в денежном выражении за тот же период времени. Одна­ко каких-либо подтверждений положительной связи диверси­фикации с прибыльностью компаний не было получено.

Наиболее исчерпывающее исследование диверсифициро­ванных компаний было проведено Ричардом Румельтом из UCLA (University of California, Los-Angeles) в связи с подготовкой им докторской диссертации в Гарвардской экономической школе {4}. Результаты этого исследования были опубликованы в 1974 году в книге Strategy, Structure and Economic Performance ("Стратегия, структура и экономическая эффективность"). Взяв за основу достаточно широкую выборку крупных амери­канских фирм, Румельт пришел к выводу, что компании с до­минантно-ограниченными и родственно-ограниченными стра­тегиями диверсификации ^{17} (две из восьми категорий) оказались безусловно лучшими компаниями в целом. Обе стратегии ба­зируются на концепции контролируемого разнообразия. По словам Румельта: "Эти компании руководствуются стратегия­ми выхода только на те виды деятельности, которые основаны на некоем центральном для них достоинстве или компетенции, черпают свою силу из этого достоинства или компетенции и способствуют его укреплению. Несмотря на то, что такие фирмы зачастую разрабатывают новые продукты и выходят на новые виды деятельности, они обычно не склонны инвестиро­вать средства в те сферы деятельности, с которыми их руково­дство незнакомо" {5}. Он добавляет, что эти достаточно эф­фективные фирмы "создают свои стратегии диверсификации на каком-либо центральном для себя умении или достоинст­ве". Анализ, выполненный Румельтом, базировался на резуль­татах деятельности фирм, входящих в перечень Fortune 500, за двадцатилетний период.

Румельт провел со своей выборкой десять видов финансо­вого анализа, включая сравнение годовых темпов роста по объему продаж, коэффициента цена/доходность акций и при­быль на инвестированный капитал после уплаты налогов.

Приведем два примера. На протяжении 1950–1960-х годов по двум наиболее успешным категориям компаний средняя рентабельность собственного капитала составляла 14,6%, сред­няя рентабельность заемного капитала — 12,4%, а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 17,5. У двух наиме­нее успешных категорий компаний, характеризующихся также наличием несвязанных пассивов, средняя рентабельность соб­ственного капитала составляла 10,2% (т. е. на 31% меньше), средняя рентабельность заемного капитала — 8,6% (т. е. на 30% меньше), а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 14,7 (т. е. на 16% меньше). Все указанные результаты были статистически значимыми. Наше собственное дополнение результатов, полученных Румельтом, показывает, что в 1970-е годы это расхождение даже существенно увеличилось.

Важнейший результат, полученный Румельтом, очевиден. Организации, которые несколько отклоняются от основного направления своей деятельности, но при этом придерживают­ся своего "центрального умения", в конечном счете превосхо­дят своих конкурентов. Анализ, проведенный Румельтом, не указывает на то, что "чем проще, тем лучше". Чрезмерно простой бизнес (который зависит от единственного, вертикально интегрированного объединения) оказывается, по сути, малоэффективным. И напротив, мы видим, что компании, ко­торые стремятся обеспечить определенную степень диверсифи­кации — основу для стабильности посредством адаптации — и при этом не отрываются от своих корней, оказываются го­раздо более эффективными. Модель, предложенная Румельтом, учитывает не только потребность в адаптации (компании, занимающиеся несколькими взаимосвязанными видами дея­тельности, превосходят вертикально интегрированные компа­нии, занимающиеся единственным видом бизнеса), но и важ­ность управления адаптацией в некоторой области, достаточ­но близкой к основному, "центральному умению" компании.