В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядо­выми сотрудниками сравнительной информацией о производи­тельности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотруд­ник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana.)

Возможно, главной составляющей этого процесса совмест­ного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологиче­скими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является без­оценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому че­ловеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пяти­дневных "Адских неделях", участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением произво­дительности, А в Intel, например, руководители еженедельно об­мениваются друг с другом результатами MBO.

Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: "Сделать можно только то, что можно измерить". Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства со­средоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый при­мер простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T. Руководители заво­да перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась "золотая звезда". Коли­чество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать ме­лом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнова­ния между сменами, а в результате — к резкому росту произво­дительности труда.

Все мы, как нам кажется, ничем не отличаемся от рабочих-станочников компании Crompton Corduroy. Время от времени мы посматриваем на индикатор производительности, чтобы по­нять, как мы выглядим на фоне своих коллег. Мы реагируем — и в гораздо большей степени, чем нам кажется, — на сравни­тельную информацию о производительности. К удивлению не­посвященных, мы реагируем охотнее и сильнее, если эта ин­формация не является очевидно оценочной — той, которая "бьет нас по башке". Достаточно мягкий, ненавязчивый и так­тичный способ донесения этой информации, по-видимому, стимулирует нас к удвоению усилий. К огромному сожалению, политика успешных компаний, направленная на обеспечение доступности информации, разительно контрастирует с типич­ной практикой управления, когда руководство компаний опаса­ется, что "они" воспользуются этой информацией не по назна­чению, в результате чего в выигрыше окажутся конкуренты. Это еще одна крупная плата за то, что людям не доверяют и не отно­сятся к ним как к взрослым (а по сути, как к победителям).

"Человек не продаст свою жизнь вам, но он отдаст ее вам за кусок орденской ленты", — утверждает Уильям Манчестер, описывая свой собственный опыт воина-пехотинца во Второй мировой войне {44}. Эти слова перекликаются с темой, звучав­шей по меньшей мере во времена Наполеона Бонапарта, кото­рый был непревзойденным мастером по части раздачи орден­ских лент. Если вам требуются доказательства волшебного дей­ствия этих "орденских лент", загляните к себе в шкафы и по­ройтесь в ящиках своего письменного стола, как недавно поступили мы. Мы по-прежнему храним у себя бойскаутские значки и всевозможные награды, покрытые многолетней пы­лью. В нашей коллекции есть даже пара медалей, полученных за победу в каких-то малозначительных лыжных гонках, прово­дившихся несколько десятков лет тому назад.

Когда мы проводили это исследование, нас поразило раз­нообразие неденежных стимулов, используемых успешными компаниями. Ничто не действует на человека так благотворно, как общественное признание его заслуг. Такой подход исполь­зуется во всех компаниях. Однако лишь самые успешные ком­пании используют этот подход в широких масштабах. Сотруд­никам McDonald's, Tupperware, IBM и многих других успешных компаний предоставляется множество разнообразных воз­можностей для получения значков, эмблем, медалей, отме­чающих вклад в успех своих компаний. Эти компании стре­мятся изыскивать все новые и новые поводы для награждения и поощрения своих сотрудников.

В компании Mars, Inc., которая выпускает потребительские товары, пользующиеся огромной популярностью, каждый со­трудник, включая президента компании, еженедельно получа­ет 10%-ную премию, если на протяжении недели он ни разу не опоздал на работу {45}. Этот пример создания среды, в ко­торой практически каждый работник имеет возможность регу­лярно добиваться успеха, является особенно поучительным. Как уже говорилось в предыдущих главах, людям нравится чувствовать себя победителями. Несмотря на то, что в IBM су­ществует так называемый "золотой круг", который составляют 10% наиболее отличившихся торговых представителей компа­нии, по нашему мнению, гораздо важнее то, что все торговые представители принимают участие во множестве мероприя­тий, направленных на повышение энтузиазма и связанных с функционированием "Стопроцентного клуба", который ох­ватывает более двух третей торговых представителей этой компании. Когда количество наград высоко, вероятность по­лучения награды каждым сотрудником компании также ока­зывается достаточно высокой. В этом случае каждый сотруд­ник получает шанс стать победителем и обязательно постара­ется не упустить этот шанс. Многие компании понимают важ­ность таких наград, однако используют их исключительно для поощрения лишь немногих, наиболее отличившихся сотруд­ников (у которых, как правило, и без того хватает мотиваций для добросовестного выполнения своей работы). Гораздо большее значение эти награды имеют для так называемых "средних" работников. Как утверждает Макферсон, подлин­ным ключом к успеху является оказание помощи этим "средним" 60% работников в достижении успеха, даже если речь идет о довольно скромных успехах.

Наш коллега Кен Омэ описал невысокий статус формаль­ной структуры в Японии для журнала Chief Executive: "В боль­шинстве японских корпораций нет даже какого-то подобия организационной схемы. Управляющие директора, которые оказывают огромное влияние на производственную деятель­ность своих компаний, редко фигурируют на организацион­ной схеме компании… Многие заместители, которые выпол­няют обязанности линейных руководителей, также не фигу­рируют на организационной схеме своей компании. У руково­дителей Honda, например, нет четкого представления о том, как организована эта компания. Единственное, в чем они твердо уверены, это в том, что они довольно часто используют бригады, реализующие те или иные проекты" {46}. Омэ указы­вает также, что в Японии не принято говорить об "органи­зации" в каком-либо структурном смысле или говорить о ней как о чем-то ином, кроме соответствующего объекта в целом.

В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макфер­сон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: "Сколько иерархических уровней, по ва­шему мнению, используется в управлении католической церко­вью?" Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффек­тивного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерар­хических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является непово­ротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатле­ние, что избыточная иерархичность объясняется желанием "пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, воз­никает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают "отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.

Помимо относительно невысокой степени структурирования и небольшого количества иерархических уровней есть еще одна важная структурная особенность, которая характеризует успеш­ные компании. Мы уже кратко упоминали о ней выше, однако, по нашему мнению, эта особенность настолько важна в рассмат­риваемом нами контексте "людей и производительности", что здесь ее следует рассмотреть подробнее. Эту особенность можно выразить так: небольшой, значит производительный.

Что значит быть небольшой

Полезная конференция, посвященная вопросам творче­ской организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состо­ялся следующий интересный обмен мнениями.

Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испы­тывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Та­кой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руково­дит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приго­товлении великолепной пищи, в создании замечательной рек­ламы, в создании замечательного еще чего-то.

Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это яв­ляется полной противоположностью отчужденности.

Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председа­тель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что за­мечательный руководитель окажется самым эффективным ли­дером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организа­циями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невоз­можно указать какое-то одно, четко очерченное профессио­нальное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?