В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Мы не располагаем систематическими данными, поэтому не можем со стопроцентной уверенностью заключить, что ис­следованные нами успешные компании тратят на обучение своих сотрудников гораздо больше времени, чем остальные компании. В то же время есть немало свидетельств высокой интенсивности обучения в успешных компаниях, а это позво­ляет сделать вывод, что наше предположение не так уж далеко от истины. Наиболее очевидным свидетельством этого явля­ются университеты, например Университет Dana, Универси­тет Disney и Университет гамбургеров. Как мы уже говорили, IBM инвестирует в обучение значительные средства. Анало­гично, Caterpillar проводит для своих работников интенсивные курсы обучения: например, все инженеры по сбыту проводят по многу месяцев на испытательных полигонах компании, изучая работу оборудования. "Ударные дозы обучения" непо­средственно на рабочем месте практикуются также в Hewlett-Packard, Procter & Gamble и Schlumberger.

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необыч­ным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно созна­тельно берется за выполнение мелких, нерентабельных проек­тов. "Единственной целью является предоставление возможно­стей молодым руководителям проектов как можно быстрее на­бить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происхо­дящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet.)

Еще одним замечательным аспектом ориентации успеш­ных компаний является способ, посредством которого они со­циализируют руководителей, поступивших в компанию со сто­роны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит дос­таточно жесткий характер. Многие из компаний, с представи­телями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. По­думайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".

Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход слу­жит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компа­нии". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производ­ственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" {40}.

Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличает­ся от того, что мы видели во многих других крупных компани­ях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководите­ли-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных администра­тивных должностях, работают на этих должностях многие го­ды и не имеют возможности на собственном опыте ознако­миться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.

Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основопо­лагающих", базовых должностей, производства или сбыта про­дукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руко­водящие должности, легко введут в заблуждение абстракции пла­нирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное эко­номическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понима­ния бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".

Следующей составляющей этого жизненно важного про­цесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правиль­но работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неуда­чах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это са­мое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непо­средственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал бу­квально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематиче­ски собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard". Для сбора таких историй даже существует специаль­ный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложения­ми, идеями и пожеланиями.

Доступность информации и сравнение

Нас поразило, сколь огромное значение придается в успеш­ных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих ком­паний. К нашему немалому удивлению, доступность информа­ции служит базовым механизмом контроля. Однако такая мо­дель не имеет ничего общего с так называемой "военной моде­лью". Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением су­бординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информа­ции обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является глав­ным виновником успешного или неудачного ее выполнения.

В некоторых компаниях обеспечению доступности инфор­мации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показа­тельных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою произво­дительность и сравнить ее с производительностью своих коллег {41}. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже не­сколькими минутами своего обеденного времени, чтобы оста­новиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно приня­том руководством компании General Motors. Это решение каса­ется широкого распространения информации.

Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в "наведении мостов" между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet) руководи­тели сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и ве­личину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показа­тели с долгосрочными целями, поставленными перед их компа­нией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознаком­ления с этой информацией конкурентов General Motors {42}.

Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: "Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — "Никто не говорит мне ничего"). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему" {43}. Аналитик Ричард Т. Пас­каль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с "полевым пер­соналом" конфиденциальной оперативной статистической ин­формацией, которая ранее считалась весьма секретной и не пред­назначалась для ознакомления с нею этого персонала.