Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

После длительных поисков совет директоров Apple объявил, что новым руководителем компании станет Джон Скалли. В Кремниевой долине о нем не знали, и это неудивительно, поскольку свою карьеру он построил в компании PepsiCo, где он руководил подразделением прохладительных напитков. Появление Скалли в Купертино сопровождалось язвительными комментариями о том, что за Apple (и Джобсом тоже) "должны присматривать взрослые". Но лишь редкие основатели компаний нуждаются в этом. Таким людям действительно может потребоваться помощь, от которой они только выиграют, открыв для себя много нового. Однако появление босса (особенно не разбирающегося в технических вопросах) в компании, переживающей непростой период становления, почти всегда приводит к беде.

В Apple Скалли встретили как архангела, и первое время все шло гладко. Казалось, они с Джобсом словно читают мысли друг друга. Оглядываясь на прошлое, легко говорить, что такой человек, как Скалли, воспитанный в строгих рамках солидной компании с Восточного побережья, которая продавала прохладительные напитки и закуски, практически не имел шансов на успех в бизнесе, где жизненный цикл продукта исчисляется кварталами, если не месяцами, и где подчинение правилам означает начало конца. Легче основателю — в окружении людей с разнообразным опытом — научиться менеджменту, чем менеджеру из крупной компании понять все тонкости нового бизнеса, особенно в сфере информационных технологий.

Не прошло и двух лет, как идиллии пришел конец. Ситуация осложнялась тем, что Скалли был президентом, а Джобс — председателем совета директоров. Начались разногласия. Постепенно они вылились в открытую неприязнь, и обстановка накалилась до такой степени, что в 1987 году обозленный, раздраженный и отчаявшийся Скалли настоял на увольнении Джобса. Скалли руководил Apple до 1993 года, и аналитики, особенно с Уолл-стрит, в целом положительно оценивали результаты его работы.

За десять лет пребывания Скалли в Apple продажи выросли с 1 до более чем 8 миллиардов долларов в год. На первый взгляд отличное достижение. Но только на первый взгляд. Скалли помогла могучая сила — массовый спрос на персональные компьютеры. Такой рост рынка скрывает все ошибки, и реальное положение дел начинает проявляться только при снижении темпов или при экономическом кризисе.

За то время, пока Скалли руководил компанией, Apple обогнала могучая, сметавшая все на своем пути IBM, а также хитрая и гибкая Microsoft, сделавшая доступной для всех свою операционную систему, на которую получила лицензию и IBM. Это привело к массовому появлению так называемых "IBM PC-совместимых компьютеров", выпускаемых и стартапами, такими как Compaq, и солидными компаниями, наподобие DEC, но в большинстве своем бюджетными тайваньскими фирмами вроде Acer. У этих машин были две общие черты: центральный процессор Intel и операционная система от Microsoft. Тем временем Apple сделала ставку на микросхемы Motorola (а впоследствии и IBM), и ей приходилось прилагать серьезные усилия, чтобы убедить программистов создавать программное обеспечение для Macintosh, доля рынка которого с каждым годом становилась все меньше. Apple имел слабых союзников и сражался сразу на двух фронтах — с громадным бюджетом Intel (в индустрии, где техника и капитал играли важную роль) и программистами, которые обнаружили, что могут построить бизнес на операционной системе DOS компании Microsoft, а впоследствии и на ее преемнице Windows. Среди мер, предпринятых Скалли, было постепенное повышение цен в попытке сохранить прибыль — это на какое-то время увеличило доходы, но в конечном итоге привело к провалу.

Надоедливые новички не прекращали своих атак, а тем временем инновационный дух внутри самой Apple постепенно угасал. Компания, первая представившая цветной дисплей, графический пользовательский интерфейс, компьютерную верстку, лазерную печать, интегральные сети и стереозвук, утратила лидерство. Когда Скалли уволился — под шквал обвинений, вызванных его пристрастием к саморекламе и пустой болтовне, — в запасе у компании не было абсолютно ничего. Искра воображения, а если точнее, то способность превращать многообещающую идею в привлекательный товар, угасла. За десять лет, которые Скалли стоял у руля, Apple не представила ни одного инновационного продукта. Компьютерам присваивались непривлекательные названия — Performa, Centris и Quadra. У них был увеличен объем памяти, большие экраны и дисководы, но не более того. Карманный компьютер Newton, который расхваливал Скалли, назначивший сам себя главным инженером, оказался всего лишь дорогой и бесполезной игрушкой. В автобиографии, опубликованной в 1987 году, Скалли — теперь это кажется довольно точной оценкой той пропасти между собственными возможностями и способностями Основателя, которого он сменил, — отвергал идеи Джобса. "Apple предполагалось сделать компанией, производящей отличные потребительские товары. Это был безумный план. Высокотехнологичный продукт нельзя разрабатывать и продавать как потребительский товар".

Когда Скалли уволили, Apple угрожала серьезная опасность. Операционная система Windows 3.0, выпущенная Microsoft в 1990 году, была не столь изящна, как программное обеспечение Macintosh, но все же достаточно хороша. Скалли вернулся на Восточное побережье, а доля Apple на рынке продаж продолжала сокращаться. Лучшие из молодых инженеров начали искать работу в Microsoft, Silicon Graphics или Sun Microsystems.

К моменту ухода Скалли состав совета директоров Apple изменился, причем не в лучшую сторону. Владельцы, по праву заинтересованные в успехе, уступили место довольно странной команде. Скорее всего, комитетом по выдвижению кандидатур двигало желание продемонстрировать политкоррекность, и он собрал людей с самым разным опытом. В середине девяностых за четыре года в совет директоров вошли такие люди, как собственный финансовый директор, основатель компании, владевшей плавучими казино, руководитель огромной упаковочной компании из Европы, директор Национального общественного радио, высшие руководители из Hughes Electronics и StarTV. Никто из них не имел опыта управления в индустрии персональных компьютеров, не работал в Кремниевой долине, не был знаком с остальными и — за исключением Марккулы — не был заинтересован в успехе Apple. Трудно представить, чтобы эти люди думали и действовали как владельцы. Если их что-то и связывало, то лишь желание избежать неприятностей. Поэтому неудивительно, что они дважды сделали очень неудачный выбор, и люди, которых они назначали на должность руководителя, подходили скорее на роль гробовщика компании, чем на роль творческого лидера.

Первым был Майкл Шпиндлер, начинавший карьеру в DEC и Intel, где он занимался маркетинговой стратегией. Став генеральным директором Apple, он продолжил политику Скалли, решившего продать Apple корпорациям IBM, Sun Microsystems или Philips, и размышлял над тем, чтобы поделиться правами на программное обеспечение Macintosh с другими производителями. Альянс с IBM и Motorola — временная мера, которая в мире технологий не приносит пользы, — должен был остановить Microsoft, снабдив программное обеспечение Apple микропроцессорами этих двух компаний. В 1996 году Шпиндлеру предложили уйти — он не проработал на посту президента и трех лет. Совет директоров из восьми человек не стал рассматривать кандидатов со стороны, а выбрал руководителя из своих рядов, поручив возродить Apple Гилу Амелио. Амелио любил, когда его называли "доктором" (у него была научная степень по физике), но еще до назначения было очевидно, что он не тот доктор, в котором нуждается пациент.

Apple увядала, а в жизни Джобса наступил бурный период — трудное и болезненное "путешествие", которое по прошествии времени можно с полным основанием назвать лучшим, что с ним происходило. После вынужденного ухода из Apple Джобс продал все акции компании, кроме одной, и в возрасте 30 лет начал все сначала. В 1986 году он приобрел Pixar, маленькую компанию, штат которой насчитывал 44 человека, принадлежавшую создателю "Звездных войн" Джорджу Лукасу и известную работами в области компьютерной анимации. Джобс заинтересовался тем, как используемая Pixar технология может повлиять на персональные компьютеры. Но для Джобса Pixar все-таки не стала главным делом в жизни. В 1985 году он основал новую компьютерную компанию и назвал ее NeXT. Началась невероятная история, закончившаяся в 1996 году самым неожиданным образом — поглощением компанией Apple.

Путь от основания NeXT до ее продажи был непростым. Компания стала иллюстрацией того, как сложно начинать новый бизнес после невероятного успеха в своем первом деле. Джобс пал жертвой славы и известности и вместо того, чтобы вспомнить уроки, преподнесенные ему первым годом существования Apple, когда денег не хватало, ресурсы были ограничены, будущее туманным, а сборочной линией служил верстак в родительском гараже, он поначалу вел себя так, словно NeXT была компанией с оборотом в 1 миллиард долларов. Логотип NeXT разработал Пол Рэнд, автор эмблем IBM, ABC и UPS. Гуру современной архитектуры Йео Мин Пея пригласили спроектировать подвесную лестницу (нечто подобное через много лет появилось в магазинах Apple), а инвестиции в стартап, сделанные Россом Перо, Стэнфордским университетом и самим Джобсом, были сравнимы с суммой, в которую оценили Microsoft при выходе на биржу в 1986 году.

По мере того как NeXT превращалась в производителя корпоративных рабочих станций, Джобс оказался выброшенным из своей естественной среды. Вместо того чтобы придумывать товары для миллионов потребителей, он был привязан к рынку, на котором решения принимались коллегиально, причем риск совсем не поощрялся, а такие конкуренты, как Sun, Silicon Graphics, IBM, Hewlett-Packard и, конечно, Microsoft, не упускали шанса облить презрением. Кроме того, чтобы завоевать клиентов, требовался высокооплачиваемый торговый персонал. Черный компьютер в форме куба, ставший жертвой многочисленных проволочек — проклятие стартапа, не испытывающего недостатка в деньгах, — вскоре занял свое место среди других экспонатов музея современного искусства в Нью-Йорке, вдохновленных фантазией Джобса. Но на клиентов компьютер не произвел такого же сильного впечатления. Команда, основавшая NeXT, постепенно выдыхалась — от напряжения и предчувствия неудачи. В 1993 году Джобс сдался и попытался превратить NeXT в разработчика программного обеспечения — это была стратегия, ведущая к провалу любой компьютерной компании.

К 1996 году и Apple, и NeXT оказались на грани краха. В компьютерном бизнесе Джобс опустился до "эпизодических ролей", хотя его упорство и терпение стали приносить плоды в Pixar. Через девять лет после покупки компании выпуск мультфильма "История игрушек" (Toy Story) и выход на биржу позволил Pixar успешно противостоять своему эксклюзивному дистрибьютору, корпорации Disney. (В конце концов, после десятилетней дискуссии, Disney купила Pixar за 7,4 миллиарда долларов, в результате чего Стив Джобс стал крупнейшим акционером после самого Уолта Диснея.)