Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Все ждали, пока Возняк спустится к ним из дома на холме, из которого была видна вся территория фестиваля и который служил Возняку базой для путешествий на длинном черном лимузине. Журналисты жаждали заключительной фразы, цитаты, снимка. Они перелистывали блокноты, укрепляли штативы, возились с кассетными магнитофонами и диктофонами. Пучок проводов вел к густому лесу микрофонов. При появлении Возняка, вынырнувшего из-под клапана палатки, все оживились. Защелкали фотоаппараты. Журналисты толкались и работали локтями, пытаясь пробиться вперед. Линия телекамер сдвинулась с места. Зажужжали моторы, наматывая метры пленки. Послышался шепот: "Опусти ниже… Ради бога, заткнись… Тише… Тише… Воз!.. Воз!.." Каждый старался протиснуться поближе, занять наиболее удобную позицию для съемки. Возняк в бейсболке, сдвинутой на затылок, шортах, футболке и носках уселся за стол; он улыбался, словно испуганный школьник. На него обрушился град скучных, повторяющихся, бессмысленных вопросов: "Сколько денег вы потеряли?.. Сколько здесь народу?.. Зачем это вам?"

Эпилог

Более четверти века^{53} прошло с тех пор, как я набрал предыдущую страницу на клавиатуре компьютера Apple III. В 1984 году, когда вышло первое издание этой книги, я получил несколько писем от издателя — в те времена электронная почта еще не стала универсальным средством связи, — в которых он выражал опасение, что дни компании Apple сочтены. Эти мрачные предчувствия были небезосновательны. Шум, окружавший появление Macintosh — в рекламе в стиле Оруэлла во время Суперкубка 1984 года, — утих, и настроение стало портиться. Бизнес IBM по выпуску персональных компьютеров набирал обороты. Компания Compaq достигла уровня продаж в 100 миллионов долларов быстрее, чем кто-либо до нее, а популярность операционной системы DOS компании Microsoft росла с каждым месяцем. Многие признаки указывали на то, что Apple сдает позиции.

Теперь, двадцать пять лет спустя, когда такие названия, как iPad, iPod, iPhone или Macintosh, известны не меньше, чем Apple, трудно вообразить — особенно тем, кто не представляет себе жизни без сотовых телефонов и социальных сетей, — времена, когда компанию считали очередной фирмой из сферы высоких технологий, которая вскоре будет вытеснена или поглощена конкурентами. С 1984 года огромное количество подобных компаний сошло со сцены, и любой желающий может составить длинный список, расположив их в алфавитном порядке.

Только на букву А там обнаружатся Aldus, Amiga Corporation, Ashton-Tate, AST Research и Atari. За ними последуют Borland, Cromemco, Digital Research, Everex, Farallon, Gavilan, Healthkit, Integrated Micro Solutions, Javelin Software, KayPro, Lotus Development, Mattel, Northstar Computers, Osborne Computer, Pertec, Quarterdeck, Radius, Software Publishing, Tandy, Univel, VectorGraphic, Victor, WordPerfect, Xywrite и Zenith Data Systems. Крупным компаниям — IBM и HP — удалось пережить эти десятилетия благодаря успехам в областях, весьма далеких от персональных компьютеров. Но тем не менее IBM, некогда внушавшая страх конкурентам на рынке персональных компьютеров, уступила свою лицензию китайской компании Lenovo.

При таком уровне "смертности" выживание Apple — не говоря уже о ее процветании — выглядит еще более удивительным. Я наблюдал за Apple почти всю свою взрослую жизнь, сначала как журналист, а затем как инвестор. Среди журналистов широко распространена одна болезнь: они быстро забывают темы, которые их когда-то волновали. Я ничем не отличаюсь от них. Но через пару лет после выхода этой книги я совершенно случайно оказался в Sequoia Capital, частной инвестиционной фирме, основатель которой, Дон Валентайн, помогал закладывать фундамент для Apple. С тех пор, занимаясь инвестициями в новые технологии и в частные фирмы Китая, Индии, Израиля и США, я отчетливее увидел ту пропасть, которая отделяет несколько выдающихся компаний от тысяч других, кому посчастливилось оставить хоть какой-то след в истории цивилизации.

Если бы в 1984 году потребителей спросили, какая из двух компаний, Sony или Apple, будет играть основную роль в их жизни, большинство, вне всякого сомнения, выбрали бы первую. Успех Sony определяли два мощных фактора: неиссякаемая энергия ее основателя Акио Мориты и миниатюризация электроники и электронных товаров, которой так ждали потребители. Японская компания, основанная в 1946 году, разработала и выпустила широкий спектр оригинальной и надежной бытовой техники: транзисторные радиоприемники, телевизоры, магнитофоны, а в семидесятых и восьмидесятых годах — видеомагнитофоны, видеокамеры и плеер Walkman, первое портативное устройство, позволявшее слушать музыку в любое время и в любом месте. Подобно iPod, который пришел ему на смену, Walkman нес на себе отпечаток личности основателя компании. Он был создан в 1979 году всего за несколько месяцев. Сначала информация о нем распространялась из уст в уста, а до появления МРЗ-плееров было продано более 250 миллионов экземпляров этих устройств. Теперь компании поменялись местами, и несколько лет назад даже появилась язвительная шутка, ставшая отражением этих перемен: "Как правильно произносится Sony? Ответ: A-P-P-L-E".

Естественно, возникает вопрос, как Apple удалось обогнать Sony? Хотя гораздо интереснее другое. Как компания смогла вселить страх в целые отрасли, заставив затрепетать музыкальных импресарио, кинопродюсеров, владельцев кабельных сетей, собственников газет и типографий, телефонных операторов, издателей "желтых страниц" и розничных торговцев? В 1984 году, когда президентом США был Рональд Рейган, все это казалось невозможным. В период его правления половина американских семей смотрела три телевизионных канала, тираж утренних газет достигал 63 миллионов экземпляров, долгоиграющих пластинок и магнитофонных кассет продавалось в девяносто раз больше, чем компакт-дисков, сотовый телефон Motorola DynaTac 8000Х весил два фунта, обеспечивал полчаса разговоров и стоил 4000 долларов, Запад боялся Министерства внешней торговли Японии, а все передовое производство сосредоточилось в Сингапуре.

В пользу Apple сыграли три мощные тенденции, однако в этой регате участвовали и другие экипажи. Во-первых, электроника глубоко проникла во все сферы повседневной жизни, и на земле почти не осталось мест, куда бы не проник компьютер или внушительная коллекция прочих устройств, которыми мы все окружены. Во-вторых, компании, возникшие в эру персональных компьютеров, имели возможность выпускать и потребительские товары. Компьютерным компаниям, имеющим дело с программным обеспечением, было проще производить потребительские товары, чем тем, кто выпускал бытовую электронику и имел опыт в разработке и производстве "железа". Не случайно самую жгучую зависть к Apple испытывали и продолжают испытывать такие компании, как Samsung, Panasonic, LG, Dell, Motorola и, разумеется, Sony. Третья тенденция — "облачные" вычисления. В ее основе лежит идея о том, что основную часть работы по обработке, хранению и защите информации должны взять на себя тысячи компьютеров в крупных, похожих на фабрики центрах обработки данных. Подобная архитектура в середине 1990-х годов поддерживала такие сервисы, как Amazon, Yahoo! eBay, Hotmail и Expedia, а впоследствии стала основой сервисов Google и Apple для устройств Mac, iPod и iPhone. Сегодня в первую очередь потребители — а не бизнес и не правительство — впервые могут насладиться самыми быстрыми, надежными и безопасными компьютерными услугами.

В 1984 году перед Apple стояли более насущные и приземленные проблемы. Столкнувшись с трудностями управления быстро развивающейся компанией и постоянно усиливающейся конкуренцией, совет директоров Apple был вынужден заняться самой важной задачей — выбрать главу компании. Майк Марккула, присоединившийся к Джобсу и Возняку в 1976 году, не скрывал, что руководителем Apple долго оставаться не собирается. Таким образом, совету директоров, в состав которого входил и Джобс, предстояло выработать новый курс. Это решение — и еще три подобных в последующие тринадцать лет — определили будущее Apple.

Только со временем я начал понимать, какой это был огромный риск: пригласить постороннего — не говоря уже о том, что он был из совсем другой отрасли — человека для управления компанией, развитие которой определялось решимостью и энергией ее основателей. Вовсе не случайно большинство великих компаний прошлого и настоящего в период расцвета управлялись или контролировались своими основателями. Причем это совершенно не зависит от отрасли промышленности, эпохи или страны — примерами могут служить Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosys, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu или Apple. Основатель, движимый инстинктом, обладает уверенностью, силой, авторитетом и качествами лидера. Порой интуиция подводит, и тогда крах неизбежен. Но если предчувствия оправдываются, с основателем компании никто не может сравниться.

Когда советы директоров начинают опасаться за будущее или сомневаться в способностях основателя, а подходящего кандидата среди своих не находится, они почти всегда совершают ошибку. Как правило, руководителя меняют в тот момент, когда компания катится в пропасть, эмоции преобладают над разумом, а уровень тестостерона невероятно высок — особенно в таких заметных компаниях, как Apple, когда каждый сотрудник, аналитик, просто умник или скептик всегда готов дать свой совет. В Apple выбор совета директоров в 1985 году осложнялся отсутствием очевидного преемника внутри самой компании. Джобса считали слишком молодым и неопытным, да и сам он сознавал, что для того, чтобы довести продажи Apple до 10 миллиардов долларов, ему понадобится помощь. А он уже начал мечтать о таких цифрах. Тяжелый груз житейской мудрости склонял чашу весов в пользу резюме с перечнем солидных должностей и рекомендаций. Но опыт — особенно приобретенный в другой области — почти бесполезен в молодой, быстро развивающейся компании из нового бизнеса с совсем другим, незнакомым ритмом жизни. Опыт — безопасный выбор, но зачастую неверный.