Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

Затем история стала походить на главу из викторианского романа XIX века: Джобс узнал о желании Apple приобрести компанию Be Incorporated, основанную одним из бывших руководителей Apple, и убедил Амелио купить NeXT и использовать опыт работы компании с операционной системой UNIX, чтобы создать основу для будущего Apple. Амелио проголосовал за приобретение NeXT, заплатил за компанию 430 миллионов долларов наличными, а также 1,5 миллиона акций Apple и, сам того не сознавая, подписал себе приговор. Далее последовал период неопределенности, когда Джобс заявил, что будет лишь давать советы Амелио, а сам займется Pixar. Продав все только что полученные акции Apple, кроме одной, он таким образом высказал свое мнение об Амелио. Не прошло и года после покупки NeXT, как Амелио сменил Джобс, назначенный временным президентом компании. Это вызвало смешки и заголовки в прессе, больше похожие на некрологи: "Как такое могло произойти? Неизвестная история гибели Apple", "Прогнившее до самой сердцевины". Осенью 1997 года Майкл Делл, в то время любимец индустрии персональных компьютеров, так отвечал на риторический вопрос: "Как бы поступил я сам? Закрыл бы лавочку и вернул бы деньги акционерам".

Годы испытаний закалили Стива Джобса. Битва с NeXT научила его не отступать перед трудностями, а бизнес Pixar обогатил опытом работы на посту руководителя одной из самых технологически продвинутых компаний в мире. Apple, которую он унаследовал в 1997 году, растеряла творческую энергию, уступила лидерство в своей отрасли, испытывала недостаток средств, не умела привлекать талантливую молодежь, задыхалась от запасов непроданных компьютеров и не имела перспективных разработок. Джобс не был романтиком. Отдел маркетинга, торопясь объявить о переменах к лучшему, хотел было выпустить рекламу с лозунгом "Мы вернулись!", но Джобс ее отверг.

Вместо этого он развернул рекламную кампанию, основой которой стал слоган "Думай иначе" и чернобелые фотографии выдающихся людей. Среди них было несколько бизнесменов, но большинство составляли люди искусства и изобретатели: музыканты (Боб Дилан, Мария Каллас и Луи Армстронг), художники (Пикассо и Дали), архитектор (Фрэнк Ллойд Райт) и просто харизматичные лидеры (Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг), а также ученые (Эйнштейн и Эдисон), кинорежиссер (Джим Хенсон), танцовщица (Марта Грэм) и искательница приключений (Амелия Эрхарт). Слоган напоминал боевой клич, но сама кампания стала отражением таких граней характера Джобса, как артистизм, чувствительность, романтизм, мистика, любопытство, очарование, аскетизм и театральность — качества, которые обычно не ассоциируются с руководителем технологической компании. Но именно они в конечном счете проявились в продуктах Apple, которые Джобс превратил в объекты вожделения.

Рекламная кампания была простой и понятной, что имело большее значение для самой Apple, чем для всех остальных. Цель была ясна: компания не может себе позволить подражать другим, а должна проложить собственный путь. Джобс изменил и политику компании. Он снизил цены, существенно сократил штат, избавился от продуктов, которые считал бесполезными или безвкусными, например принтеры и Newton. Он перестал выдавать права на операционную систему Macintosh другим производителям, распространял продукты Apple только через самых преданных дилеров, сделал пятерых руководителей NeXT основой команды менеджеров, сохранил за Фредом Андерсоном должность финансового директора, избавился от большинства дискредитировавших себя членов совета директоров и заменил их практичными и опытными людьми, пользовавшимися его доверием, а также добился инвестиций на 150 миллионов долларов от Microsoft. Одновременно был положен конец многолетним и дорогостоящим судебным разбирательствам между компаниями, и браузер Internet Explorer начал устанавливаться на компьютерах Macintosh. Через десять месяцев была представлена новая линейка Macintosh, отличавшаяся характерной изящностью. Год спустя, осенью 1998 года, Apple отчиталась о годовом объеме продаж: он составил 6 миллиардов долларов, а прибыль — 300 миллионов долларов (по сравнению с 7,1 миллиарда продаж и 1 миллиардом убытков на тот момент, когда у руля стал Джобс).

Несмотря на присутствие Джобса на капитанском мостике, Apple все еще боролась за выживание — виной тому был лопнувший пузырь высокотехнологичных компаний, рецессия 2001 года и незначительная доля рынка, приходившаяся на компьютеры Мае. Течи залатывали, бесполезных членов команды увольняли, лишний груз сбрасывали за борт, но не сворачивали с проложенного курса. Результатом стали убытки 2001 года — впервые за три года. Противовесом этой опасной тенденции было появление iPod и фирменных магазинов Apple — к этому подтолкнула нужда и понимание того, что компания не может рассчитывать на чужую доброту, если хочет обеспечить свой рост. Независимые разработчики программного обеспечения, в том числе компания Adobe, помогавшая Apple создавать рынок настольных издательских систем, начали расставаться с Macintoch; розничные торговцы, особенно крупные магазины, игнорировали продукты Apple. Джобс и его команда менеджеров не поддались искушению и не стали делать крупных приобретений — обычная практика корпораций, стремящихся сэкономить на периоде тестирования продукта. Как правило, это начинается с презентации, на которой обещают достать луну с неба, а заканчивается списанием убытков и прощанием. Наткнувшись на мелкого производителя или перспективную команду, от которой можно быстро получить готовый продукт, руководители Apple бросались на добычу. Но для достижения реального роста они рассчитывали только на свой ум и изобретательность.

Первым примером стремления Apple действовать самостоятельно стала программа iMovie, предназначенная для монтажа видеозаписей, хотя изначально ее предполагалось купить у Adobe. Убежденность Джобса, что видео послужит пропуском в мир, означала, что компания почти не заметила зарождающегося бизнеса цифровой музыки. Пока Apple завлекала потребителей программами для обработки видео, десятки миллионов людей обнаружили, что музыка доступна в Интернете. Такие сайты, как Napster и KaZaA, приводили в ярость музыкальных издателей и звукозаписывающие компании, но эти островки Интернета вместе с сотнями моделей портативных МРЗ-плееров открыли новую главу в индустрии развлечений.

Именно эта перемена в поведении потребителей привела к тому, что iPod был задуман и выброшен на рынок с немыслимой скоростью — как Walkman компании Sony в предыдущем поколении. От начала разработки до появления товара на полках магазинов прошло меньше восьми месяцев — это была отчаянная попытка остановить падение продаж Apple в сезон отпусков 2001 года. iPod, который поначалу был совместим лишь с компьютерами Macintosh, имел необычный пользовательский интерфейс — кольцо, при помощи которого выбиралось произведение из музыкальной библиотеки, — и гораздо более долгое, чем у других плееров, время работы. Но самое главное было скрыто внутри: компактная версия операционной системы UNIX, означавшая, что вычислительная мощность этого невинного устройства не уступает некоторым лэптопам. В 2003 году, пока музыкальные фирмы продолжали спорить и рассуждать, Apple открыла первый легальный онлайновый музыкальный магазин, сменив идею альбома реальностью трека.

В том же году, когда в продаже появился iPod, Apple открыла первый магазин в нескольких милях от Атлантического побережья, в городе Тайсонс-Корнер, штат Виргиния. В тот же день, но чуть позже открылся второй магазин на Тихоокеанском побережье, в Глендейле, штат Калифорния. Магазины стали еще одним выражением стремления Apple самой позаботиться о своей судьбе. Большинство наблюдателей рассматривали это как жест отчаяния — примеры того, что производитель становился успешным продавцом, можно было пересчитать по пальцам (за исключением мира моды и косметической индустрии). На отношение Apple к розничной торговле повлиял успех другой компании из Северной Калифорнии, Gap. Джобс стал ее директором, а бывший руководитель, который десять лет вел компанию к успеху, вошел в совет директоров Apple. Первый магазин Apple воплощал собой вершину искусства торговли. Атмосфера, в которой представлялись компьютеры, программы и бытовая электроника, напоминала свежий и чистый калифорнийский воздух.

iPod и магазины Apple пришлись по душе покупателю, и менеджмент компании набросился на открывшиеся возможности с жадностью усталого путника, добравшегося наконец до оазиса. Модели iPod сменяли друг друга с невероятной скоростью, и за четыре года монохромное устройство с 5 ГБ памяти превратилось в 60-гигабайтовый плеер с цветным дисплеем. Как только модель начинала приедаться, менеджеры Apple мгновенно меняли ее на новую, не поддаваясь искушению получить максимум прибыли от старой.

Тот же подход использовался и в магазинах Apple с их секциями бесплатных консультаций Genius Ваг и продавцами с беспроводными терминалами для приема кредитных карт. Вершиной стал флагманский магазин Apple, открывшийся в 2006 году на Манхэттене, на Пятой авеню, через пять лет после начала работы первых двух. На площади, напротив еще одного символа американского успеха, здания General Motors, появился стеклянный куб с логотипом Apple. Каркас здания был изготовлен из японской стали ручной ковки, пол выложен плиткой из искусственного камня. Толпы людей всех возрастов приходили сюда двадцать четыре часа в сутки, чтобы смотреть, восхищаться, выбирать и покупать. Магазины Apple вышли на уровень продаж в 1 миллиард долларов быстрее, чем любая другая компания, и в 2007 году их доход на квадратный метр площади — показатель "здоровья" любой розничной компании — был в десять раз выше, чем у Saks Fifth Avenue, в четыре раза выше, чем у Best Buy, и даже превышал показатель Tiffany.

Разумеется, не обошлось без провалов. Иногда продукт оказывался неудачным: например, Macintosh в прозрачном пластиковом кубе, на котором появлялись тонкие трещины, непопулярные версии iPod, разработанные совместно с компаниями Motorola и Hewlett-Packard, перегревающиеся аккумуляторы в лэптопах и не оправдавшие ожиданий продукты, такие как Apple TV. Впоследствии возникли непредвиденные осложнения с акциями, особенно в 2000 и 2001 годах, из-за двух крупных пакетов, которые были переданы Джобсу и от которых он отказался в 2003 году. Эти акции, а также другие, полученные руководством компании, привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, выглядели несвоевременными и вызвали волну критики в прессе. Но самой большой опасностью для Apple были проблемы со здоровьем Джобса — в 2004 году ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы.

Слухи о преемнике iPod появились задолго до того, как в 2007 году Джобс использовал одно из своих знаменитых сольных выступлений, чтобы представить публике импровизацию Apple на тему карманного компьютера. Устройство, названное iPhone, не было похоже на обычный сотовый телефон, MP3-плеер, цифровую записную книжку или портативную видеоигру. В день, когда был представлен iPhone, из имени компании исчезло слово "компьютер", и оно сократилось до Apple Inc.
– это служило иллюстрацией того, какой путь прошла компания за минувшие годы.