Академия для шефа

 «фильт» и проверка информации;

 поддержание дисциплины в отделе и контроль выполнения обязанностей;

 постановка и контроль выполнения задач;

 оценка результатов;

 разработка стратегии продаж;

 контроль за ведением документации и отчетности;

 организация соревнования между сотрудниками;

 разработка мотивационных программ;

 разработка и реализация кадровой политики;

 согласование интересов торговых представителей;

 организация и проведение собраний;

 работа с жалобами и конфликтам;

 работа с ключевыми клиентами и т. д.

Кроме обязанностей существуют еще и требования к данной позиции: высшее образование, дополнительное образование в сфере продаж, знание основ менеджмента, маркетинга, ценообразования, форм и методов проведения рекламных акций, порядка разработки бизнес–планов, знание характеристик и особенностей продаваемой продукции, опыт работы в сфере руководства продажами от 3 лет, коммуникабельность, управленческие навыки, стрессоустойчивость и т. д.

Лирическое отступление

Компетентность американского управленца представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном (таб. 21).

Компетентность американского управленца	Содержание
Стратегическая	Умение мыслить стратегически, системно, перспективно;
	способность решать проблему и создавать безопасные отношения
Социальная	Умение работать в высокоорганизованной команде;
	мотивировать; убеждать; учиться, принимать инновации; разрешать конфликты.
	Быть обаятельным
Функциональная	Умение принимать решения; проявлять инициативу; гибкость;; выносливость
Управленческая	Ответственность; авторитет поведение руководителя;
	Умение убеждать
Профессиональная	Компетентность: университетское образование; опыт линейной и штабной работы;
	работа в большинстве функциональных областей;
	зарубежный опыт работы;
	иностранные языки

Таб. 21

Компетенции американского управленца (по материалам www. riskm.blox.ua)

Столь обширному (в нашей или американской редакции) «табелю о рангах» соответвует немного специалистов. Поэтому большинству фирм приходится довольствоваться вариантами попроще. Так или иначе, вне зависимости от уровня комерцы появляются в компаниях либо со стороны, либо из недр собственных коллективов. Каждый способ имеет свои плюсы и минусы.

Стадо баранов може затоптать своего вожака, стая волков — загрысть

Собственный сотрудник выдвинутый на рукововодящую должность, как правило, «звезда» — продаж, часто, если не всегда плохо справляется с управлением и коллективом, и процессом. Человеку не хватает: знаний, кругозора, навыков аналитика, мотивации. Он не умеет отвечать за других, не может подчинить себе бывших коллег. Вдобавок, при переходе специалиста с «полевого» уровня и на административный, он реально теряет в деньгах.

Лирическое отступление

Первые кандидаты на должность руководителя ОП — звезды, как правило:

 индивидуалисты, поэтому плохо «играют» в команде;

 интуитивны, поэтому плохо анализируют, контролируют, объясняют;

 самодостаточны, поэтому привыкли отвечать только за себя.

 Сомнительное удовольствие управлять другими не несет им ничего, кроме хлопот.

Обратной стороной медали становится то, что, вне зависимости: заладились у нового начальниа дела или нет, компания теряет приличный кусок прибыли. Ведь руководителю (чтобы он занимался делами отдела, а не собственными) часто запрещают совершать сделки. Если же он совмещает управленческие и менеджерские функции, то теряя время на подчиненных, становится малоэффективен.

Лирическое отступление

Каждая система имеет свои достоинства и недостатки. Не занимаясь продажами, руководитель не представляет, что происходит на рынке и превращается в сотрудника по статистике. Занимаясь — за текучкой теряет возможность стратегически мыслить и ставить новые задачи.

Нивелировать недостатки и усилить позитивные моменты каждой системы способен некий промежуточный управленческий микс, при котором руководитель отдела продаж не совершает продажи, но курирует работу со VIP-клиентами всего отдела. Так как VIP-ы приносят основную часть прибыли, задача руководителя поддерживать с этими людьми постоянный контакт. Темы коммуникаций могут касаться непосредственно менеджерских обязанностей или же носить функции развивающие отношения с клиентами. Так или иначе, данный подход решает сразу несколько важных задач: «привязывает» выгодных клиентов не к менеджеру, а к компании, а также позволяет понять потребности клиента и под них формировать новые предложения.

Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем

С «варягами» тоже масса проблем.

Во–первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи — очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.

Во–вторых, новый начальник ОП «влетает в копеечку» еще до вступления в должность. Не взирая на кризис на рынке труда — острый дефицит квалифицированных руководителей ОП. Поэтому хорошего специалиста среднего или высшего управленческого звена можно заполучить, только воспользовавшись услугами рекрутеров или предложив серьезный бонус. А это довольно дорогое удовольствие.

В-третьих, определенное время (порою до полугода) у нового босса уходит на адаптацию: ознакомление с продукцией компании, ассортиментом, ценовой политикой и политикой взаимоотношений с поставщиками, клиентами, коллегами, руководством.