Академия для шефа
Шрифт:
Дилемма «свой или чужой» — далеко не единственная. Выбирая человека на должность шефа ОП, лидеру предстоит решить: должен ли руководитель отдела быть профессионалом от продаж или ему достаточно уметь управлять любым рабочим коллективом? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Без навыка продаж начальнику продразделения сложно управлять отделом. Без опыта управленца он не может поставить системные продажи. Посему вывод: учиться. Управленцу надо осваивать сейл–менеджменту. И не по книжкам, а в жестких «полевых» условиях. Продажнику — изучать менеджемент, и практический, и теоретический.
Лирическое отступление
Чтобы наладить работу ОП, руководитель отдела должен должен быть одновременно хорошим продавцом и хорошим управленцем. Что встречается
Качество руководителя отдела продаж определяются из того, насколько эффективно он выстроил работу ОП продаж, как систему
Для неопытного специалиста–управленца главной и самой актуальной задачей является: научиться взаимодействовать с подчиненными, и овладеть навыками личной эффективности. Эффективность управления подчинением укладывается в рамки «управленческой триады», которая состоит из:
постановки задач (таб. 22),
делегирования полномочий (таб. 23);
контроля полученных результатов (таб. 24).
| Управленческая составляющая | Форма | Результат (надо спрашивать) | Не предъявлять претензии, к | |||
| Постановка задач | Общая («Надо сделать это…» | «Сделано ли это?» | тому, что сделано не тем способом, не в к тому времени и т. д. | Пошаговая инструкция («Вы должны сделать: | Пошаговый контроль исполнения инструкции | отсутствию инициативы |
| … | ||||||
| … | ||||||
| …» |
Таб. 22
Способы постановки задач
Существуют два подхода к реализации управленческих решений:
ориентация на конечный результат. (Победа любой ценой)
ориентация на подготовку решения.
Методом, объединияющим оба подхода, является делегирование полномочий Делегирование полномочий позволяет преодолеть зависимость между руководителем, вынужденным отвечать за качество и сроки выполнения работ, и работниками, вынужденными подчиняться требованиям для достижения качества и сроков
| Управленческая составляющая | Правила |
| Делегирование полномочий | подобрать сотрудников; |
| распределить обязанности и ответственность; контролировать, координировать, стимулировать рабочий процесс и текущие результаты; | |
| оценивать работу персонала (позитивно по форме и конструктивно по сути); | |
| пресекать попытки возвращения полномочий |
Таб. 23
Правила делегирования полномочий
Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. (Английская пословица)
| Контрольь | Характеристики | |||||
| Этапы | Виды и средства | |||||
| выработка стандартов и | Предварительный (осуществляется до начала | сопоставление с ними реальных результатов | Текущий (осуществляется в ходе проведения работ). | принятие корректирующих решений | Заключительный (осущесвляется после завершения работы). | |
| критериев | работ). | Средства: | Позволяет: | |||
| Средства: реализация определение правил, процедур и линий поведения | проверка работы | получить информацию, необходимую для планирования аналогичных работ; | ||||
| подчиненных, обсуждение проблем и предложений по усовершенствованию | способствует мотивации | |||||
| работы |
Таб. 24
Этапы и характеристики процесса контроля
Что касается личной эффективности, то она включает в себя три блока:
осознанность (понимание, что ты хочешь для себя, зачем это нужно, что готов для этого сделать и т. д.);
управление личными ресурсами (время, здоровье, деньги и т. д.)
качество общения.
Лучший стиль управления отделом продаж — демократия. Но особого толка. Это значит, что при необходимости руководитель дает своим подчиненным полную свободу действий, а затем также свободно забирает все, если это нужно. Главенствующий принцип такой демократии: управлять, объединяя справедливость с ситуативной этикой
Но не стоит строить особых иллюзий в отношении возможностей руководителя отдела продаж. Если за его спиной нет команда профессионалов, он — бессилен. Великий и могучий человеческий фактор поставит на колени любого даже самого лучшему коммерца.
Что же мешает сотрудникам отдела продаж быть продуктивными, успешными и решительными? Первая причина: страх. К примеру: «продавливая» сделку, менеджер сулит покупателю всевозможные блага, часто невыполнимые, и надеется при этом как–то выкрутиться из ситуации. Увы, наступает час расплаты, клиенту надо сказать правду, но продавец молчит. Как долго он будет оттягиваться неприятный разговор? Состоится ли он вообще? Примет ли на себя данный специалист ответственность за чрезмерную инициативу? Неизвестно. Или, договариваясь с клиентом, менеджер согласился на приемлимые, но не стандартные условия сделки. Время поджимает, надо поставить руководство в известность, однако менеджер скрывает правду, опасаясь получить «по шапке» за превышение полномочий. Но это частные проявления страха. В общем случае вся деятельность продавцов пронизана страхом перед
товаром (дорог, низкого качества, не нужен покупателю и т. д.);
самим собой (не получится, не справлюсь, не сумею, не знаю и т. д.);
компанией (получу выговор, обманут, лишат премии и т. д.);
клиентами (не будут слушать, проявят пренебрежение, откажут и т. д.);
рынком (у клиентов товар лучше, дешевле, востребованнеее и т. д.);
жизнью (сколько можно рисковать, не зарабатаю в этом месяце ничего и т. д.)
Самое неприятное: лекарств от страха не существует. Есть лишь способы сделать поведение человека более адекватным («Глаза боятся, а руки делают». Однако силой человека изменить нельзя. Только в добровольном порядке в сознании человека утверждаются новые истины. Поэтому задача лидера, желающего иметь эффективный персонал, «разбудить» людей и подтолкнуть к переменам!