Академия для шефа
Шрифт:
Таб. 44
Взаимосвязь компонентов доверия и принципов продаж
Но доверие отнюдь не слепое. Сейлы доверяют своему лидеру, если он изо дня в день точен в расчетах, умеет продавать, готов помочь в трудную минуту, может научить или помочь. Заслужить доверие ОП — задача не из простых. Но еще сложнее поддерживать доверие на высокой ноте. Однако овчинка стоит выделки. Накопив «дивиденты» лидер получает заслуженное ПРАВО заставлять сейлов работать с максимальной продуктивностью. В остальных случаях он может лишь по праву силы эксплуатировать отдел, получая крохи возможного.
Если у тебя один выбор — ты раб. Если два — робот. Если три — ты свободный человек
Лирическое отступление
Согласно теории американского ученого Дугласа МакГрегора руководитель компании воспринимает своих подчиненных, как
людей по природе ленивых и безынициативеных, избегающих труда и ответственности, поэтому требующих тотального контроля и вмешательства во все дела;
людей обладающих безграничными возможностями и заложенным от природы желанием трудиться, для максимального раскрытия которых надо лишь обеспечить каждому подчиненному надлежащие условия.
Представители первого типа по МакГрегору склонны к авторитарному стилю управления; второго — демократичному, для чего формирует в коллективе обстановку всеобщей ответственности
В начале кризиса в компании Д. упали продажи. На собрании, который проводил коммерческий директор — выходец из отдела продаж, менеджеры привели тысячу и одну причину, объясняя свои неудачи. «Давайте поспорим, — сказал коммерц. — если в течение часа я найду десять клиентов, вы будет работать, так как и я. Если у меня ничего не получится, будем думать, как вам помочь». С этими словами коммерц взял телефонную трубку и …нашел одиннадцать клиентов. Конечно, он рисковал, но он был уверен в себе и смог вселить эту уверенность в своих подчинанных.
А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).
| Тип корпоративной культуры | Отношение к результа | Характеристика неформальных отношений | Мотивация сотрудников/Лидера | Последствия для службы сбыта |
| там продаж у сотрудников/Лидера | ||||
| Культура процесса | Низкая ответственность /Низкая ответсвенность | Подчинанные боятся лидера. Лидер относится к персоналу с пренебрежением | Взаимная минимизация усилий, стремление сохранить безопасность | Зависимость от внешних факторов |
| Культура цели | Большие риски/Низкая ответсвенность | Работник с пренебрежением относится к лидеру/Лидер боится продавцов | Максимизация результата/ | Зависимость от внутренних факторов |
| Результат — любой ценой | ||||
| Культура оптимальных действий | Нормированная ответсвенность/Высокая ответсвенность | Работник доверяет лидеру/Родительская опека | Системная целесообразность/Результат за разумную цену | Управляемость процесса |
Таб. 45
Взаимосвязь КК и ээфетивностью работы ОП
В общем случае, чтобы компания имела резерв для развития и была устойчива к изменениям внешней среды, ценности, культивируемые в ее отделе продаж, должны соответствовать полному списку компетенций менеджера по продажам (таб. 46).
| Ключевые компетенции менеджера по продажам | Моральные ценности |
| Коммуни кабельность | Умения: легко входить в контакт, ясно выражать свои мысли, общаться с разными целевыми аудиториями, слушать и получать обратную связь |
| Умения: усваивать новые знания. легко | |
| Обучаемость | отказываться от старых взглядов, конструктивно использловать любую информацию |
| Умения: быть адекватным изменениям и эффективным в любых обстоятлеьствах | |
| Гибкость | |
| Интерес к работе, умение и желание достигать цели, желание развиваться | |
| Мотивация к работе |
Таб. 46
Связь некоторых компетенций менеджера по продажам и моральными ценностями
Изменения корпоративной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем требуется, то организация гибнет
§ 8. Финансирование или сапожник с сапогами
Система управления сбытом подразумевает наличие подсистем:
управления торговым персоналом;
компетентности персонала;
обеспечения процесса продаж,
развитие которых требует определенных инвестиций. Ниболее финнсовоемкие — это мотивация и обучение.
Мотивация. Мотивация персонала (создание условий, побуждающих сотрудников работать, так как это нужно компании) может осуществляться разными способами. В общем случае выделяют два класса:
избегательная мотивация — стремление избежать нежелательных дествий и ощущений (двигательная сила — страх);