Бизнес-ангелы. Как привлечь их деньги и опыт под реализацию своих бизнес-идей
Шрифт:
Комментарии бизнес-ангела
Льюис Виллалобос
– Каким образом вы решаете проблемы, связанные с необходимостью не разглашать информацию, а также те, что возникают в результате действия Соглашения о конфиденциальности?
– Наше объединение придерживается политики абсолютной публичности. Основные ее положения мы разместили на нашем вебсайте, и на каждой встрече с предпринимателями повторяем, что они должны передавать нам только ту информацию, которую не считают коммерческой тайной. Только в исключительных случаях, в связи с проведением тщательной проверки инвестиционной возможности и репутации, мы идем на подписание Соглашения о конфиденциальности.
– Вы встречали предпринимателей, которые упорно настаивали на подписании Соглашения?
– Таких примеров было не очень много. В конечном счете большинство из них отдают себе отчет, что если они хотят денег, то должны или представить свою идею и изначально отказаться от строгой секретности, или признать правоту моих слов о том, что они могли бы опубликовать свою идею в газете, и тогда никто не смог бы ею воспользоваться. У меня есть опыт как предпринимательской деятельности, так и работы с изобретениями, и я понимаю, что совершенно естественно волноваться из-за того, что кто-то украдет вашу идею. Но на самом деле, это достаточно трудно – встретить восприимчивых к новым идеям людей.
– Инвесторы уделяют большее внимание ответу на вопрос, сможет ли управляющая команда реализовать предлагаемую идею, или же их в большей степени волнует вопрос, насколько эта идея перспективна?
– По своей сути я технарь, но по опыту знаю, что в девяти случаях из десяти маркетинг побеждает технологию.Доверенный юрист должен подготовить для предпринимателя документ, который уравновешивает ответственности после подписания Соглашения о конфиденциальности, определяет рамки изобретения предпринимателя, которое необходимо защищать, и при этом не создает больших сложностей для инвестора. Нас просили подписать документы, которые были чрезвычайно длинными, суть их была очень сложна и плохо изложена, поэтому, перед тем как их подписать, мы были вынуждены обращаться за разъяснениями к своему юристу.
Комментарий
Брент Тауншенд
– В чем заключается ваша политика, касающаяся вопроса подписания Соглашения о конфиденциальности для предпринимателя?
– Некоторые неискушенные бизнес-ангелы соглашаются подписывать любые документы, но при подписании Соглашения о конфиденциальности нужно проявлять осторожность. Многие ангелы финансируют компании, бизнес которых имеет сходные параметры с их собственным, поэтому необходимо проявлять осторожность в части ограничительных положений, которые регламентируют деятельность инвестора.
Перед тем как подписать это Соглашение, я непременно поинтересуюсь, какую информацию о себе компания обнародует, и соглашусь подписать его, только если оно не имеет очень жестких ограничений.
Я знаю множество примеров, которые доказывают: если предприниматель слишком беспокоится о соблюдении конфиденциальности – это плохой знак. Вы можете встретить компании, которые чрезмерно защищают свои идеи. Они настолько обеспокоены этим, что никогда никому ничего не продают. Для них важнее всего наладить контакты для развития своего бизнеса. Они должны вступать в стратегические союзы, которые способствуют их развитию. Если они чересчур замкнуты, то, вполне возможно, не заинтересованы в развитии своего бизнеса на основании идей, которые предлагают им подобные бизнес альянсы.
Резюме
• Все, кто занимается поисками капитала, обязательно должны консультироваться с юристом, который специализируется на юридическом сопровождении сделок по финансированию.
• Компетентность может оказаться дорогой, но она стоит этих денег.Глава 13 Соберите ваш Консультативный совет
В последнее время стало очень популярно привлекать к деятельности стартовых компаний опытных бизнесменов, которые выполняют некоторые функции в рамках так называемого Консультативного совета. Деятельность такого совета в значительной степени отличается от деятельности совета директоров, который создается на стадии регистрации компании и утверждения ее устава. Таким образом, члены совета директоров имеют формальный юридический статус, предполагающий ряд обязательств. Также существует непременное требование для корпораций ежегодно сообщать об изменениях в составе совета директоров корпорации и составлять поименный список всех участников с указанием их координат. Совет директоров встречается на регулярной основе для принятия решений по наиболее важным вопросам, относящимся к деятельности компании.
Консультативный совет – это неформальное объединение. Его члены могут вообще не проводить совместных заседаний. Просто несколько частных лиц согласились тратить несколько часов в месяц и консультировать компанию по ряду вопросов.
Вопрос только в том, дает ли дополнительные преимущества при привлечении капитала бизнес-ангелов наличие в компании Консультативного совета, в который входят «тяжеловесы» – известные отраслевые знаменитости. Увеличивает ли кредит доверия к вашей бизнес-модели и повышает ваши шансы добиться успеха тот факт, что вы сумели привлечь этих людей к деятельности своей компании? Заставит ли это инвестора сказать: «Да, это именно те люди, которых я хотел бы привлечь к работе».
И еще. Принесут ли эти талантливые специалисты практическую пользу компании в деле стратегического планирования? Некоторые специалисты, которые работают со стартовыми компаниями, уверены, что члены Консультативного совета могут взять на себя выполнение ряда функций, связанных с управлением компанией на начальном этапе ее становления, когда штат укомплектован еще не полностью.
Комментарий российского специалиста
Андрей Головин, управляющий партнер incubator.ru
– Стоит ли создавать в российском инновационном старт-апе сильный совет директоров?
– На мой взгляд, да. Я участвую в управлении проинвестированными компаниями через совет директоров или совет акционеров. На более низкий управленческий уровень принципиально не спускаюсь во избежание конфликтов интересов и «размывания ответственности». Все оперативное управление делегируется менеджерам компании. Я скорее стою за спиной у команды, но при этом оказываю решающее влияние, особенно в критические моменты. Влияние должно быть как жестким – через решения советов директоров, управленческие процедуры, так и мягким – через убеждение и неформальный контакт.
Создание крепкого и влиятельного совета директоров в старт-апе – важный задел на будущее, поскольку уже на ранней фазе развития команды менеджеры приобретут опыт взаимодействия с коллегиальным органом управления компанией. По мере роста компании и привлечения более крупных инвесторов модель принципиально не изменится – инвесторы будут влиять на развитие компании через совет директоров, тогда как оперативное руководство по-прежнему останется за менеджментом. Разделение полномочий и эффективные механизмы взаимодействия между советом директоров и менеджментом лучше выстраивать с самого начала.
Если же бизнес-ангел хочет принимать участие в оперативном управлении, то он будет вынужден «сидеть на двух стульях» – и как менеджер, и как инвестор, перед которым по идее менеджер должен отчитываться. Хотя на ранних этапах такая позиция и может выглядеть оправданной, на более поздних стадиях интересы акционеров и менеджеров лучше разделить хотя бы формально. Однако во всех случаях взаимодействие бизнес-ангела и предпринимателя должно быть корректным и правильным, что делает его залогом успеха. Закладывание основ благоприятного климата в проекте можно сравнить с воспитанием ребенка. Если воспитать команду правильно – получится хороший проект, а если неправильно – она рано или поздно съедет на плохую дорожку и кто-то кого-то обманет.
Открытые двери для важных стратегических взаимоотношений
Становится банальным говорить, что современный деловой мир движется все быстрее и быстрее. Однако в данном случае подобная банальность поучительна, потому что указывает на одно из основных преимуществ использования Консультативного совета. В этом быстро меняющемся мире способность оперативно вступать в стратегические партнерства с более сильными компаниями может оказаться решающим фактором выживания и достижения успеха для стартовой компании. Многие предприниматели используют свой Консультативный совет как инструмент, который позволяет им создавать такие взаимоотношения, для чего они приглашают туда представителей руководства крупных компаний.
Подобные стратегические взаимоотношения могут быть необходимы как для компании, так и для бизнес-ангела, который осуществляет процесса инвестирования, – они в значительной степени увеличивают стоимость растущего предприятия. Кроме того, наличие налаженных контактов является важным достижением в деятельности предпринимателя и мощным стимулом для инвестора, побуждающим его вложить в такую компанию свои средства.
Почему эти очень занятые люди, участвующие в руководстве большими компаниями, соглашаются принять на себя дополнительные обязательства, связанные с консультированием стартовых компаний? Некоторые из них рассматривают подобную деятельность как ценную возможность расширить свой кругозор в процессе становления новой компании, обменяться опытом и профессиональными знаниями со своими коллегами – членами Консультативного совета. Их самолюбию льстит, что дюжина предпринимателей из растущих компаний ставят их в один ряд с руководством таких компаний как, например Cisco Systems, и ищут их расположения.
В период расцвета рынка IPO, в 1999–2000 годы, также существовал потенциал для получения неожиданных баснословных прибылей. Члены Консультативного совета очень часто в качестве вознаграждения за свои услуги получали опционы на акции стартовых компаний по чрезвычайно низким ценам (имеется в виду цена покупки для активации опциона). Если одна из стартовых компаний, в деятельности которой вы участвовали, публично разместила свои акции по 10 долл. за каждую, а через некоторое время их цена увеличилась до 100 и более долларов, как это произошло со многими компаниями, то члены Консультативного совета смогли получить огромную прибыль.
В связи с тем что период небывалого расцвета рынка IPO миновал, у членов Консультативного совета появились более традиционные стимулы участвовать в деятельности стартовых компаний. Например, многие из них просто любят решать сложные задачи и работать с молодыми предпринимателями.
Все согласны, что участие влиятельных людей в работе совета может способствовать привлечению больших заказов и заключению выгодных альянсов. В действительности это получило настолько широкое распространение, что некоторые были вынуждены даже пересмотреть этику взаимоотношений в целом. Это касается ситуаций, когда члены Консультативного совета в процессе защиты интересов стартовой компании сталкивались с конфликтом интересов компаний, где они работают, и тех, чьими опционами на акции владеют.
Некоторые большие компании пошли настолько далеко, что выпустили руководства для своих сотрудников высшего звена, в которых указывалось, в работе Консультативных советов каких компаний те могут, а в каких не могут участвовать.
Но есть компании, которые, похоже, не беспокоятся по этому поводу, возможно, они считают, что участие их руководящих сотрудников в работе Консультативных советов не наносит вреда деятельности их организации.
Даже если у стартовой компании и той, в которой работают члены Консультативного совета, разный бизнес, все равно их деловые контакты могут способствовать ознакомлению предпринимателя с опытом работы других организаций. Во многих бизнес-планах вы встречаетесь с предположениями, что, как только поступит первый большой заказ на использование технологии, сразу же последуют и другие. Многие предприниматели, работающие в технологических компаниях, используют контакты членов Консультативного совета для привлечения внимания первого большого покупателя.
Технология производства может быть еще не апробированной, но член Консультативного совета благодаря своему опыту и служебному положению может убедительно доказать ее положительные качества потенциальному большому покупателю. В целом процесс ускорится, если вместо предпринимателя, который затратит длительный период времени, чтобы привлечь внимание большой корпорации к деятельности своей компании, к ней обратится член его Консультативного совета.
Проектирование Консультативного совета
Многие предприниматели имеют осознанную стратегию выбора членов Консультативного совета. Они могут потратить месяцы на выяснение, какого вида контакты им понадобятся в процессе выстраивания взаимоотношений с наиболее важными покупателями. Они также внимательно изучают, какого рода консультации им нужны, – например, это могут быть финансовые рекомендации от специалиста высшего звена, который работает в быстро растущей технологической компании. Среди членов совета хорошо иметь эксперта по стратегическим вопросам маркетинга или построению взаимоотношений компании с общественностью. Или все члены совета должны быть просто хорошими, сплоченными и опытными бизнесменами, которые достигли в своей предпринимательской деятельности успеха.
К участию в работе совета также приглашают специалистов, которые не связаны с производственной деятельностью компании, – консультантов
по менеджменту, юристов, дипломированных бухгалтеров, или аудиторов, или даже представителей прессы. Они могут подсказать наиболее важные перспективные направления развития отрасли или рынка и помочь предпринимателю извлечь выгоды при использовании этих растущих тенденций.Члены совета могут обеспечить предпринимателям следующее:
• необходимые контакты;
• специфичные знания и опыт;
• достижение успеха в бизнесе;
• доступ к новым промышленным разработкам.
Комментарий эксперта
(на основании положений, разработанных Американской ассоциацией управления (American Management Association – Amacom))
Сьюзан Ф. Шультц (Susan F. Shultz), компания SSA Executive Search International, Ltd, www.ssaexec.com
– Мы выигрываем у наших конкурентов, обыгрывая мысленно будущую ситуацию.
Это и цель членов коллегиальных органов управления – совета директоров и Консультативного совета (далее – советы), чье создание предписывается законом или рекомендуется общими принципами бизнеса.
В сущности роль советов заключается в определении больших проблем и принятии решений, которые позволят компании не совершить непоправимых ошибок. Советы – мощный усилитель возможностей компании. Например, в их силах повысить степень доверия к компании, обеспечить более широкие деловые контакты, открыть доступ к финансовым кругам и профессиональным знаниям, которые не могут быть получены иным способом. Есть определенная ирония в ситуации, когда одна группа облеченных властью людей решает судьбу организации. Советы – это чаще всего группа людей, которых ничего не связывает друг с другом, которые очень редко подвергают оценке деятельность друг друга и практически никогда не отчитываются за результаты своей деятельности.
Если у вас нет совета директоров или Консультационного совета, значит, вы попали в очень сложную ситуацию и даже не осознаете что столкнулись с трудностями.
Если совет допустил десять ошибок, о которых указано в книге The Board Book, следует задуматься. Люди аналитического склада понимают ситуацию и соглашаются платить премию в 20 % за наличие хороших советов.
Компетентный совет директоров – базисный фактор, который обеспечивает успех для любой, и особенно стартовой, компании, которая не вошла в Fortune 500.
Мы знаем, что 95 стартовых компаний из каждой сотни терпят неудачу. Почему бы не воспользоваться любой возможностью, чтобы способствовать в достижении успеха?
Далее мы приводим десять наиболее часто встречающихся ошибок.
• Отказ от привлечения к работе по стратегическим вопросам.
Активно привлекайте экспертов к разработке вашего будущего, т. е. реализации вашего стратегического плана.
• Слишком много инсайдеров. Оптимальное их количество в совете – один.
• Слишком много платных консультантов при слабом совете.
К ним относятся ваши партнеры по венчурному капиталу, коммерческий банкир, юрист, бухгалтер, консультант по менеджменту и любой другой специалист, размер доходов которого определяется условиями заключенных сделок. Вы пользуетесь плодами их труда. Если конфликт интересов уже существует, то, вполне вероятно, он даст о себе знать в критических ситуациях, которые директор должен суметь решить. Например, вы, являясь учредителем компании, заинтересованы, чтобы показатели оценки ее предынвестиционной стоимости были бы максимально высокими и чтобы за минимально возможное число акций были получены максимально возможные денежные средства. Венчурный капиталист хочет совершенно противоположного. В стартовой компании, которая обладает высоким темпом роста, существует внутренний конфликт.
В таком случае основная трудность будет связана с процессом выбора инвестора – нужно будет устоять перед искушением принять первое из предложений и дождаться наилучшего из возможных инвесторов. Консультанты же заинтересованы в быстром заключении сделки, так как они получат доход. И тогда ключевым сдерживающим фактором выступает создание независимых советов до того, как будет привлечено финансирование, чтобы выстроить сбалансированную систему управления, которая является критическим фактором работы компании и принятия решения.
• Слишком много закадычных друзей. Что может быть плохого в вашем желании привлечь к работе советов друзей и коллег? Прежде всего вы имеете строгие ограничения по числу членов советов. К тому же кумовство, как правило, порождает пристрастность и утрату объективности.
• Слишком много членов семьи.
• Нерациональная трата денег. Чрезмерно большое количество членов совета приводит к тому, что посредственности получают большинство голосов, и деятельность совета обречена на неудачу.
• Боязнь разнообразия. Если участники советов – люди с различным опытом, значит, вы имеете доступ к самым разнообразным точкам зрения.
• Блокирование информации. Слишком часто менеджмент дозирует информацию, которую передают на рассмотрение в советы. Стратегическое управление предполагает, что вы раскрываете перед своими директорами всю имеющуюся информацию – и хорошую, и плохую – и полагаетесь на их решение.
• Пассивные советы. Советы, которые существуют только для того, чтобы одобрять решения, принятые менеджментом компании, не приведут вас к успеху. Директора, которые абсолютно уверены в своей правоте, – еще один пример неудачного совета.
• Неудавшееся лидерство. Речь идет о генеральном директоре, который передал все свои полномочия членам совета и только визирует их решения.
Консультативный совет и совет директоров можно считать стратегическими органами управления, если не допущено ни одной из десяти вышеперечисленных ошибок.
Слишком много поваров, или Бизнес-ангелы в процессе созидания
Вполне возможно, что всю ту помощь, которую способны оказать предпринимателю члены Консультативного совета, в состоянии оказать сам бизнес-ангел. Бывают ситуации, при которых предприниматель считает, что вокруг него собралось слишком много людей, с чьим мнением он вынужден считаться в процессе принятия решений. Важно отметить, что консультанты-специалисты, которые высказывают лишь свою точку зрения, при этом предприниматель свободен в выборе их количества.
Другим положительным фактором привлечения Консультативного совета к деятельности компании является то, что консультанты могут присоединиться к группе бизнес-ангелов, которые инвестируют в эту компанию, будучи членами совета, они уже провели определенную проверку деятельности компании изнутри, ознакомились с положением дел и имеют устоявшиеся рабочие взаимоотношения с предпринимателем.
Комментарий бизнес-ангела
Дэвид Бурвен
– Наличие Консультативного совета способствует росту заинтересованности частных инвесторов в сотрудничестве с компанией?
– Я склонен не обращать на этот факт внимания, потому что зачастую предприниматели, стремясь произвести впечатление на инвесторов, представляя список участников такого совета, вносят в него имена своих консультантов. И вы не знаете наверняка, является ли этот совет эффективным органом управления и собирается ли он содействовать становлению компании. Как много времени эти не связанные между собой люди рассчитывают посвящать работе в компании? Каким образом компания предполагает использовать такой совет? При каких обстоятельствах менеджмент компании согласится учесть рекомендации его участников? Помимо этого обычно не существует фактического распределения сфер деятельности между членами совета. Очень часто люди просто пытаются указать престижные имена, которые произведут впечатление на инвестора, и он воскликнет: «Этот и этот участвуют – ну, это, безусловно, выгодное дело!»
Во времена сумасшествия с интернет-магазинами, примерно с год назад, я встречал одни и те же имена в составе многих Консультативных советов. Это были имена известных людей, которые хотели получить небольшую часть акций большого числа компаний. За упоминание в списке Консультативного совета компании они получали примерно 5 тыс. акций, а затем время от времени беседовали с генеральным директором.
Действенный Консультативный совет может оказаться полезным во многих случаях. На начальном этапе развития компании необходима помощь при определении стратегического направления ее движения, выборе бизнес-моделей, разработке стратегии развития продуктового ряда, системы распределения ресурсов и продаж, а также при решении организационных и маркетинговых проблем. Компания заинтересована получить совет и поддержку опытных людей. Если члены Консультативного совета действительно обладают опытом в этих сферах деятельности и согласны потратить время, чтобы помочь компании, тогда, я думаю, они могут помочь менеджменту выбрать направление движения, которое приведет их к успеху.
Предприниматель приглашает члена совета стать его инвестором, или он ожидает, что член совета предложит ему нечто интересное? Это в большей степени вопрос, относящийся к философии подбора партнеров, а не финансовой стратегии. Это полностью во власти предпринимателя.Новый вид общественного положения
Некоторые детали, которые связаны с популярностью Консультативного совета, вызывают недоумение. Прежде всего удивляет количество людей, которые, занимая ответственные посты в больших корпорациях, принимают на себя достаточно обременительные обязательства по участию в работе нескольких Консультативных советов. Возможно, стимулом для такого решения является их желание расширить деловые контакты. Предположим, что один специалист привлечен к работе шести Консультативных советов, в каждом совместно с ним работают еще пять других влиятельных людей. Таким образом, этот человек имеет возможность тесно общаться с 30 новыми людьми, и возможно, это знакомство явится основой будущих совместных дел.
Также очень интересен тот факт, что в работе таких Консультативных советов принимают участие бывшие политические деятели, спортсмены, звезды шоу-бизнеса – словом, все те, кого мы не относим к людям с богатым опытом производственной деятельности.
Что дает вам участие знаменитости в работе вашего совета? Вы получаете доступ ко всем тем людям, с которыми этот человек встречался на протяжении всей своей жизни. А они, конечно же, получают возможность во время обеда, устраиваемого Американской академией кинематографических искусств и науки, или на церемонии ESPY Awards [23] , сказать знаменитости, которая будет стоять рядом: «Да вы знаете, радиотехническая компания, которую я консультирую, разместила свои акции по цене 43 долл., а у меня 15 тыс. опционов».
Вкладывая свои усилия в подбор людей для своего Консультативного совета, предприниматель может прийти к выводу, что присутствие знаменитостей способствует решению ключевых задач в процессе становления его компании.
Комментарий эксперта
Джон Сизер (John Sizer), компания Deloitte & Touche LLP Accountants, www.deloitte&touche.com
– Каким образом команда консультантов может выглядеть активом в глазах инвесторов?
– Как металлоискатель может помочь в поисках иголки в стоге сена, так и фирма, оказывающая профессиональные услуги, могла бы помочь стартовой компании в поисках инвестора. Допустим, вы являетесь предпринимателем, который собирает управляющую команду. Какие, по вашему мнению, профессиональные услуги стоит привлекать?
Прежде всего – это консультационная фирма, которая улучшит понимание вами вашего бизнеса.
Фирма, которая предоставляет вам консультационные или бухгалтерские услуги, должна обладать глубокими знаниями во всех ключевых областях вашего бизнеса – вне зависимости от того, чем вы занимаетесь: образованием, недвижимостью, высокими технологиями, или сфера вашей деятельности – индустрия гостеприимства. Глубина их знаний должна простираться на ярд в ширину и на милю в глубину, а не наоборот – на милю в ширину и на ярд в глубину. Ознакомьтесь с опытом, который накопила команда ваших консультантов, и позвольте им делать то, что они умеют лучше всего.