Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
ПАМЯТКА
При необходимости таблица представления функций, образующих процессы, может детализироваться. Например, на первом уровне представляется функциональная детализация процессов с позиции владельцев процессов, на втором – с позиции руководителей департаментов, а на третьем – с позиций подразделений, входящих в департаменты, и филиалов (таблица 15.5.5.2).
Таблица 15.5.5.2. Пример построения модели функциональной детализации процессов по уровням системы управления
15.5.6. Построение организационно-функциональной модели
Таблица 15.5.6.1. Матрица соответствий «Функции – Исполнители (организационные звенья)»ПАМЯТКА
Функции,
Рис. 15.5.6.1. Взаимодействие исполнителей процесса
16. Практикум. Регламентация проектно-ориентированной деятельности в области создания новых промышленных объектов
Корпоративная архитектура компании – системное описание модели организации деятельности компании, увязанное с регламентирующими документами и методологиями.
Методология гармонизации регламентирующих моделей и документов – применяемые способы согласования проектов организационных решений (рис. 16.0.1).
Электронная корпоративная архитектура компании – совокупность компонент корпоративной архитектуры компании, разработанных и поддерживаемых с применением информационных технологий.
Рис. 16.0.1. Совмещение процессно-ориентированной и проектно-ориентированной регламентаций деятельности компании
16.1. Практикум. Что строят инженеры в энергетике
Создание современных энергетических объектов требует профессиональной организации всех стадий жизненного цикла создания новых объектов: инвестиционного структурирования и инвестирования, проектирования и управления поставками оборудования, строительства и ввода объекта в эксплуатацию (рис. 16.1.1).
В зависимости от состояния рынка подрядных услуг и применяемых заказчиком способов организации работ исполнение этапов проекта возможно в широком диапазоне моделей ответственности – от исполнения всех основных функций организации и управления дирекцией Заказчика (рис. 16.1.2) до передачи управления проектом РМ-подрядчику (рис. 16.1.3). А в случае высокого уровня «сфокусированности и компактности» проектного решения, что характерно для новых объектов энергетики, – ЕРСМ-подрядчику (рис. 16.1.4).Рис. 16.1.1. Примерная схема реализации инвестпроекта
Рис. 16.1.2. Вариант закрепления ответственности за управление проектом нового энергетического объекта за дирекцией заказчика
Рис. 16.1.3. Вариант закрепления ответственности за управление созданием нового энергетического объекта за PM-подрядчиком
Рис. 16.1.4. Вариант распределения ответственности при создании нового энергетического объекта за EPCM-подрядчиком
16.2. Ключевые регламентирующие модели и документы в составе корпоративной архитектуры центра инжиниринговой компетенции
Практикум: организация центра инжиниринговой компетенции, обеспечивающего исполнение функции заказчика и управления проектами создания новых промышленных объектов. В качестве центра инжиниринговой компетенции (далее – центра инжиниринга) могут выступать: дирекция по строительству в составе компании, инжиниринговый филиал компании, дочерняя инжиниринговая компания. В практике рассматривается случай, когда центр инжиниринговой компетенции входит в компанию на правах подразделения.
Ключевое значение в организации деятельности центра инжиниринга играют определяемые для него направления деятельности и исполняемые им задачи. Опорная модель бизнес-процессов и проектов настраивается на их реализацию. Разные задачи и направления деятельности приводят к разным опорным моделям. Так, для центра инжиниринга, обеспечивающего создание новых объектов «от инвестора», опорная модель может охватывать этапы от исследования отраслевого рынка и разработки концепт-идеи до управления проектами создания новых объектов и передачи объектов в эксплуатацию (см. элемент 16.5.1). А для центра инжиниринга, обеспечивающего создание новых объектов в роли «подрядчика», опорная модель может охватывать этапы от продвижения на подрядный рынок услуг центра и заключение договоров подряда до управления проектами создания новых объектов и передачи объектов в эксплуатацию (см. элемент 16.5.2).
Границы ответственности и формы участия центра инжиниринга в создании новых объектов
могут меняться в широких пределах (см. разделы данного Навигатора 2 и 3). Для уточнения ответственности участников проекта разрабатывают матрицы ответственности (см. элемент 16.5.3). Так, в элементе 16.5.4 приведен один из возможных вариантов заполнения матрицы ответственности при исполнении проекта создания нового объекта «от инвестора» на условиях привлечения многих специализированных подрядчиков. В элементе 16.5.5 показан пример одного из возможных вариантов заполнения матрицы ответственности при исполнении проекта создания нового объекта «от инвестора» на условиях привлечения ЕРСМ-подрядчика.В элементе 16.5.6 показан пример одного из возможных вариантов заполнения матрицы ответ-ственности при исполнении проекта создания нового объекта на условиях исполнения договора в качестве подрядчика по управлению проектом (РМ-подрядчика).
Формат участия центра инжиниринга в обозначенных проектах существенно различается, что иллюстрирует элемент 16.5.7.
В элементе 16.5.8 указаны основные типы документов, определяющих архитектуру центра инжиниринга.
В элементе 16.5.9 – ключевые требования к регламентации деятельности компании в области организации инвестиционных проектов создания, например, новых энергогенерирующих мощностей.
В таблице 16.2.1 детализируется описание регламентирующих документов и поддерживающих их моделей.Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга
Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга (продолжение)
Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга (продолжение)
Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга (продолжение)
Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга (продолжение)
Таблица 16.2.1. Типовые документы, регламентирующие проектно-ориентированную деятельность центра инжиниринга (продолжение)
ПРОТОТИПЫ ПРОГРАММЫ СОЗДАНИЯ ЭЛЕКТРОННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ АРХИТЕКТУРЫ
изучить методологию программных решений
принять необходимые организационные решения
сформировать реестр регламентируемых документов «как есть» и «как надо»
выбрать программную среду для моделирования и поддержки регламентов
создать с использованием программы электронный реестр регламентирующих докуметов «как есть»
сформировать с использованием программы электронную модель процессов, увязать процессы с регламентирующими документами «как есть»
сформировать с использованием программы электронную модель организационной структуры, функциональную модель и модели ответственности, гармонизировать процессное, функциональное и структурное описания организаций деятельности
создать с использованием построенных моделей отчеты-положения о бизнес-процессах и подразделениях
разработать и реализовать программу использования и развития принятых регламентов
16.3. Гармонизация бизнес-процессов, организационно-функциональных моделей ответственности и проектно-ориентированных моделей
Организационный дизайн, совершенствование организационной структуры – важная часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления.
Довольно сложная часть организационного дизайна компании связана с детальным моделированием ее функционала. Возможный сценарий разработки функциональной модели центра инжиниринговой компетенции представлен на рис. 16.3.1. Отдельные решения, разрабатываемые в составе организационного дизайна, должны быть гармонизированы между собой.
На основании «Модели бизнес-процессов верхнего уровня» политики в области организации бизнес-процессов, уставов проектов разрабатывается «Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы», которая определяет владельцев бизнес-процессов, головные структурные подразделения, ответственные за их исполнение. Владельцы бизнес-процессов уточняют границы, входы и выходы бизнес-процессов, определяют функции (первого уровня), исполнение которых происходит в рамках процесса. На основании этих данных разрабатываются «Карта бизнес-процессов», «Модели функций первого уровня» и «Классификатор функций бизнес-процессов».