Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Шрифт:
Типовые задачи проектирования организационных структур
– Привязка организационной структуры к стратегии
– Закрепление процессов и функций за организационными звеньями
– Адаптация структуры
12.2. Пример. Инжиниринговая компания «Инитек»
Рис. 12.2.1. Организационная структура компании «Инитек»
Компания «Инитек» была создана в 1945 году. Несколько лет назад она была разделена на три части и приватизирована. В «Техникас Раунидас» в ходе приватизации перешла та часть «Инитек», которая осуществляла проектирование и строительство «под ключ» промышленных объектов разного профиля, в том числе объектов нефтяной и газовой промышленности. В числе крупнейших проектов, реализованных «Инитек», можно назвать трубопровод из Алжира через Гибралтар в Испанию и далее во Францию. Этой компанией также спроектировано в Испании и за рубежом большое количество объектов, связанных с использованием сжиженного природного газа.
Компания «Инитек» структурно построена следующим образом (рис. 12.2.1). Имеется административно-управленческий блок (финансы, юридические вопросы, кадры и качество), коммерческий блок (участие в тендерах, заключение контрактов, сопровождение их исполнения) и собственно производственный блок, который включает подразделения, непосредственно
Специально можно отметить группу проектных менеджеров, выполняющих функции, аналогичные российским ГИПам (главным инженерам проектов).
Кроме того, в компании структурно выделены специализированные отделы по разным отраслям деятельности, а также вспомогательные и обслуживающие отделы, связанные со строительным, сантехническим и электротехническим проектированием, изысканиями. Такая структура близка к структуре российских проектных организаций, за исключением направления выбора и организации поставок технологического оборудования на проектируемых объектах.
В отличие от российских проектных институтов в «Инитек» более сильно развиты коммерческий и обеспечивающие блоки. Особенно это касается использования компьютерных технологий проектирования, обеспечения международных норм проектирования, экологии, гарантий качества. «Инитек» имеет международную сертификацию своей деятельности, всех процессов и персонала. Большинство специалистов знают иностранные языки и могут участвовать в совместных проектах с компаниями других стран.
Более подробного рассмотрения заслуживает так называемый технический блок, обеспечивающий предоставление услуг, близких к тем, что оказывают российские проектные организации, особенно те, которые связаны с сооружением объектов «под ключ» в формате ЕРС. В числе технических услуг, оказываемых компанией «Инитек», значатся консалтинг (ТЭО, финансовый менеджмент), исследования и проекты развития, техническое содействие, эксплуатация и обучение. Помимо выполнения собственно проектных работ, значительную роль играют управление проектами, а также авторский надзор, контроль за проектом (стоимость и график), управление поставками и строительством. В соединении проектных и управленческих работ и заключается специфика «Инитек».
Инжиниринг и управление знаниями
Рост инжиниринговых компаний обусловливается спросом на специализированные услуги извне и способностью «выращивания» специализированных компетенций внутри. В современной и перспективной экономике знания и компетенции становятся основным источником конкурентных преимуществ. К инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь. Ключевые задачи в области управления знаниями:
– выделять существенно важные знания;
– обрабатывать и накапливать новые знания;
– распространять;
– изучать, осваивать, использовать;
– опережать в практических применениях.
В рамках процессного подхода компания рассматривается как репозитарий знаний, встроенных в бизнес-процессы (Д. Тис) – см. рис. 12.2.2.Рис. 12.2.2. Компания как репозитарий знаний
Знания компании охватывают:
– технологические и организационные навыки по производству продуктов и услуг;
– знание потребностей клиентов и способов удовлетворять эти потребности на конкурентном рынке;
– знание способностей поставщиков и способов использовать эти способности на конкурентном рынке.
Конкурентоспособность современных компаний (к инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь) видится исследователями менеджмента как динамические способности по развитию бизнес-модели производства и предоставления на рынок продуктов и услуг опирающиеся на их способности создания, передачи, собрания воедино, интеграции и экплуатации знаний как активов.
12.3. Пример. Организация международных консорциумовРис. 12.3.1. Структура совместной компании
Подходы к организации международных инженерных консорциумов можно проиллюстрировать на примере формирования одного из новых проектов, к которому причастна компания «Инитек» (рис. 12.3.1).
Испания – страна с перспективным и быстро растущим газовым рынком. В настоящее время объем потребления газа превышает 22 млрд м3 в год, и есть перспективы роста до 40—42 млрд м3.
Половина потребности страны в газе обеспечивается за счет поступления его по трубопроводам из Алжира и около половины – за счет доставки морем сжиженного газа в наземные резервуары (после регазификации газ подается в трубопроводную сеть и на отдельные объекты).
Новый проект, осуществляемый «Инитек», предназначен для газоснабжения северо-восточной части Испании за счет поставляемого морем сжиженного газа. Проект состоит из двух частей: газовой и электрической. К первой части относится терминал сжиженного газа и регазификационной установки, а ко второй – энергетические установки, использующие газ для производства электричества, тепла и холода.
Инвестиционным заказчиком по проекту «терминал» выступает международная группа, в которую входит не только испанская компания, но и «Бритиш Петролеум», что отражает интернационализацию европейского энергетического рынка.
Подрядчик для проектирования и строительства терминала сжиженного газа был определен в результате международного тендера, победителем которого стал консорциум, образованный «Инитек» (Испания), «Софригаз» (Франция) и «Технигаз» (Испания). Предварительно этими компаниями было заключено соглашение о консорциуме, предусматривающее создание совместного предприятия, которое должно управлять всеми работами по проекту (см. рис. 12.3.1).
Со стороны инвестиционного заказчика базовый инжиниринг и контроль за работой осуществляет американская компания KELLOG. На основе базового инжинирингового проекта была разработана конкурсная документация и проводится конкурс. Победивший в конкурсе консорциум (с участием «Инитек») обязан свою работу по проектированию и строительству объекта осуществлять на основе указанного базового инжинирингового проекта. В функции консорциума входят разработка рабочих чертежей, выбор оборудования и организация его поставок и монтажа, выбор субподрядчиков, организация строительства и сдача объектов «под ключ».
Проект рассчитан на три года, его первоначальная стоимость составляла около 208 млн евро, с учетом дополнительного контракта на расширение объекта стоимость возросла до 300 млн евро.
Членами консорциума – победителями конкурса было организовано совместное предприятие для реализации проекта. Члены консорциума образовали совет директоров и назначили управляющих по одному от каждого из трех учредителей.
Один из управляющих получил статус генерального. Компании – члены консорциума (в частности, «Инитек») также откомандировали для работы в совместном предприятии своих сотрудников на период реализации проекта до завершения конкретных обязательств по сдаче проекта «под ключ». Откомандированные работники имеют право подписывать соответствующие документы, осуществлять деятельность от имени этой совместной компании. Одновременно совместная компания возмещает расходы той компании, которая направила своих сотрудников.Рис. 12.3.2. Структурная схема организации совместного проекта
У совместной компании есть подразделения в Париже и три подразделения в Мадриде. Структура совместной компании дана на рис. 12.3.1, а принятые в ней схемы организации проекта, поставок и строительства приведены на рис. 12.3.2—12.3.5.
Рис. 12.3.3. Организация технической части совместного проекта
Рис. 12.3.4. Организация поставок по совместному проекту
Рис. 12.3.5. Организация строительства в совместном проекте 12.4. Обобщенная структура инжиниринговой компании
Рис. 12.4.1. Пример обобщенной структуры компании
Вариант обобщенной структуры инжиниринговой компании можно представить посредством следующих организационных звеньев (рис. 12.4.1):
– органы управления компанией;
– департаменты бизнес-проектов, предоставляющие услуги заказчику в форме бизнес-проектов и услуги, организованные на основе схем проектного управления;
– департаменты бизнес-процессов, предоставляющие услуги заказчику, услуги, организованные на основе бизнес-процессов;
– департаменты внутрикорпоративных сервисов, обеспечивающие сервисы другим департаментам компании.
Взаимодействие департаментов бизнес-проектов и бизнес-процессов с департаментами сервисов построено на основе матричной схемы.
На практике может получиться, что точного разделения моделей организации работ в формате «проекты» и «процессы» достигнуть не удастся. Поэтому департаменты бизнес-проектов могут частично работать в формате бизнес-процессов. Аналогично могут обстоять дела и с департаментом бизнес-процессов.При построении организационной структуры компании необходимо обеспечить
Соответствие организационной структуры стратегии
Устранение мест, выявленных в результате организационных диагностик
Закрепление процессов и функций за организационными звеньями
Приоритеты и порядок взаимодействия звеньев, производящих конечные и внутренние услуги
Регламентацию порядка работы организационных звеньев
Мониторинг и постоянные улучшения организационной структуры
12.5. Пример. Организационная схема компании «Снапроджетти»
Рис. 12.5.1. Блок-схема организации деятельности компании «Снапроджетти»
Пример реализации организационной схемы, описанной в предыдущем разделе, можно найти в презентационных материалах компании «Снапроджетти» (Италия). В качестве основных бизнес-направлений компании презентационная брошюра называет (рис. 12.5.1):
– инжиниринг;
– прокьюремент;
– строительство;
– менеджмент (управление проектами).
Эти бизнес-направления компании реализуются в рамках нескольких отраслей и учитывают отраслевую специфику. В качестве отраслей называются:
– газовая отрасль;
– химическая и нефтехимическая отрасли;
– трубопроводные системы;
– инфраструктура и т. д.
Сервисы бизнес-направлений компании сгруппированы в следующие блоки (см. рис. 12.5.1):
– стратегическое планирование;
– организация и персонал;
– финансы, учет и контроль;
– исследования и разработки;
– развитие международного бизнеса.
Организация компании «Снапроджетти» в рамках представления ее организационной структуры показана на рис. 12.5.2.
Следует обратить внимание на то, что на рис. 12.5.2 порядок организации взаимодействия бизнесов и сервисов при таком представлении компании проглядывается хуже, чем на рис. 12.5.1, зато состав и иерархия подчинения организационных звеньев наблюдаются очень четко. Варианты представления структурных схем показаны на рис. 12.5.3.Рис. 12.5.2. Организационная структура компании «Снапроджетти»
Правила визуализации организационных структур
Единого универсального формата представления организационной структуры не существует
Разные форматы представления фокусируются на разных особенностях организации структуры
Углубленное понимание организации работы компании требует одновременного применения нескольких представлений, построения нескольких ее структурных срезов
Рис. 12.5.3. Варианты представления структурных схем 12.6. Матричная схема взаимодействия бизнесов и сервисов
Рис. 12.6.1. Схема взаимодействия бизнесов и сервисов
В современных клиент-ориентированных компаниях приоритет отдается подразделениям, выходящим на конечного потребителя и предоставляющим потребителю услуги на основе исполнения процессов и проектов. Остальные подразделения рассматриваются по отношению к ним как сервисные, т. е. предоставляющие внутренние услуги. Взаимодействие подразделений услуг и подразделений сервисов осуществляется на базе конструкции, получившей название матричная схема (рис. 12.6.1).
Построение матричной схемы предполагает:
Определение основных функциональных сфер ответственности компании для бизнесов и сервисов
Задание для каждой функциональной сферы головного департамента и департаментов, участвующих в исполнении функций сферы ответственности на принципах функционального подчинения. В итоге в каждой сфере функциональной ответственности определяются один головной департамент и департаменты-соисполнители
Уточнение для каждой сферы зон функциональной ответственности головного департамента и департаментов-соисполнителей. В итоге зоны ответственности уточняются по принципу «каждый с каждым»
Задания порядка взаимодействия в ходе реализации услуг департаментов бизнесов и департаментов сервисов в форме специальных положений, руководств и методологических инструкций
Оценку качества исполнения внутренних услуг, предоставляемых сервисами бизнесом
Сквозную диагностику качества предоставления услуг по цепочке «клиент – бизнес – сервис»
Организацию постоянного мониторинга и адаптации схемы
12.7. Управление изменениями вместо реорганизации
Рис. 12.7.1. Варианты проведения изменений
При традиционном подходе изменение организационной структуры инжиниринговой компании осуществляется в рамках специального проекта или инициативы руководства.
После проведения изменений компания длительное время может работать с новой организационной структурой.
Такую схему называют схемой реорганизации или схемой реинжиниринга бизнес-процессов (business process reingeneering – BPR) (рис. 12.7.1).
В системе регулярного управления изменениями адаптация организационной структуры осуществляется в рамках каждого управленческого цикла. Такую схему называют схемой постоянных улучшений (business process improvement – BPI) (см. рис. 12.7.1).
Реализация реинжиниринга обычно происходит в форме специального проекта, осуществляемого с применением стандартов проектного управления (project management – PM).