Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

В значительной мере процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления понимаются как управление изменениями и инициируются процессами анализа.

Процессы анализа включают как анализ плана проекта, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой проекта и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основные процессы анализа – непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта.

Вспомогательные процессы анализа – связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий (изменений).

Отношение к накопленной в ходе реализации проекта новой, существенной для ведения дальнейшей деятельности информации, как к стратегически важным активам, соответствует признанию того факта, что в нынешнюю эпоху управление знаниями становится неотъемлемой частью систем управления. Важно включить этот тезис в рабочие процедуры.

Положение несколько осложняет то, что развитой, практически ориентированной методологии управления знаниями современной компании пока не создано. Есть много попыток теоретизировать на общие вопросы управления знаниями под лозунгом создания интеллектуального потенциала компании, много рассматриваются увлекательные задачи менеджмента «в обществе знаний», но практически ориентированных методологий пока еще нет. Здесь практика опережает теорию. Значит, бизнес-инженерам необходимо практически решать вопросы, о которых еще только дискутируют специалисты исследователи:

– Как обеспечить процесс создания и накопления стратегически важных знаний?

– Как интегрировать индивидуальные и организационные знания?

– Как трансформировать неформализованные знания в формализованные?

– Как использовать корпоративное обучение для закрепления организационных знаний и т. д.?

...

Хотите верьте, хотите нет, но было время, когда проекты планировались без помощи компьютеров.

Эффективное управление проектами нуждается в использовании инструментальных средств, автоматизирующих этапы планирования, сбора и анализа информации о проекте.

Преимущества применения таких средств заключаются в следующем:

– централизованное хранение информации по проекту;

– оперативный контроль и анализ реализации проекта;

– возможность распределенной работы и обновление данных в сетевом режиме;

– возможность автоматизированной генерации отчетности, графических диаграмм и разработки документации по проекту.

Для управления проектами можно использовать как корпоративную, так и специализированную информационную систему.

Часть специалистов считает, что корпоративную информационную систему не всегда удобно использовать для управления проектами по следующим причинам.

– Универсальная корпоративная информационная система разрабатывается под конкретную функциональную структуру, а зачастую под конкретные функциональные подразделения компании.

– Универсальная корпоративная информационная система собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов данной компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов.

– Недостаточная интеграционная способность ряда корпоративных информационных систем.

Классификация специализированных информационных систем управления проектами может быть осуществлена по следующим признакам:

– по этапам жизненного цикла проекта;

– по функциональным элементам;

– по уровням управления.

Пример классификации по этапам жизненного цикла проекта показан в табл. 11.5.1.

Таблица 11.5.1. Классификация специализированных информационных систем управления

Часть 3 Корпоративная архитектура инжиниринговой компании

12. Организация инжиниринговых компаний

Структура инжиниринговой компании – организационные звенья, подчинение, задачи, модели ответственности (рис. 12.0.1).

Клиент-ориентированная структура – выделение в составе организации бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов, и корпоративных сервисов, ориентированных на обеспечение работы бизнесов.

Необходимость адаптации организационной структуры – изменения как образ жизни.

Система управления организационными изменениями – вместо реорганизации постоянные улучшения и развитие.

Организационный дизайн – системное строительство организационных структур.

Рис. 12.0.1. Компоненты организации инжиниринговых компаний 12.1. Пример. Инжиниринговая компания «Техникас Раунидас» (6)

Рис. 12.1.1. Организационная структура компании «Техникас Раунидас»

Большинство инженерных компаний Испании возникли в 1960-е годы, когда началась активная модернизация испанской промышленности. К настоящему времени они превратились в достаточно крупные, известные не только в своей стране, но и во всем мире инженерные компании. Многие из них создавались как отделения иностранных компаний. В частности, «Техникас Раунидас» появилась как отделение известной международной компании «Лумус», работающей в области нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

«Техникас Раунидас» была создана в 1959 году, но с 1971 года существует уже без участия иностранного капитала. В настоящее время она принадлежит Banco Central Hispano, Banco Bilbao и частным акционерам (38%) из числа ведущих инженеров и руководителей этой компании. Более 60% объема работ компания осуществляет за рубежом и только 40% – на испанском рынке.

Компания «Техникас Раунидас» в качестве подрядчика строительства объектов «под ключ» выполняет все работы (проектные и сопряженные) – от общего инжиниринга до пуска завершенного объекта в эксплуатацию.

Структура компании «Техникас Раунидас» (рис. 12.1.1) состоит из:

– инженерного блока (производство инженерных работ, управление поставками, управление работами);

– блока управления подрядчиками и субподрядчиками (а также небольшими собственными строительными подразделениями);

– блоков, специализированных по отраслям (энергетика, индустриальные заводы);– блока компании «Инитек».