Делай то, что проповедуешь

 

У нас в фирме меритократическая[6] форма управления. Мы очень серьезно относимся к оценке результатов. Здесь быстро становится ясно, умеете ли вы выполнять взятые на себя обязательства или нет. Если ты берешь на себя работу, ты должен ее завершить.

Наши работники ориентированы на долгосрочное развитие. Мы поддерживаем культуру, в которой растут успешные люди. Мы также подчеркиваем важность перенятия опыта у своего ментора.

Мы аполитичны. Если кто-либо начинает использовать политику в своих целях, он быстро покидает нас. Однажды мы наняли старшего менеджера из конкурирующей компании. Она была известна своей любовью к политике. Ей казалось, что успеха можно достичь, работая чужим руками. Она ездила верхом на своих сотрудниках, что мы быстро заметили. Мы поговорили с ее клиентами, которые сказали, что им нравиться работать с ней. Но мы все равно уволили ее, поскольку такой стиль поведения не вписывался в нашу философию. Для этого нам потребовалось полтора года. И это стоило того, поскольку все сотрудники видели, что несмотря на все проблемы, мы дали ей шанс.

Мы собираем здесь очень талантливых людей, часто нанимая больше сотрудников, чем нам требуется в этот момент. Такая практика позволяет нам брать заказы от очень требовательных клиентов. Кроме того, это дает нам определенную гибкость в подборе людей на проекты. У меня нет необходимости постоянно работать с одними и теме же сотрудниками. Поскольку у меня есть свобода выбора, я уже не так завишу от текущих задач.

Мы работаем с интересными клиентами, и это позволяет нам расти вместе с ними, решая все новые задачи, и зарабатывая больше денег. Я часто сравниваю менеджмент с эпизодом из шоу Эда Салливана. Сколько тарелок вы можете крутить одновременно?

Мы верим в то, что мы должны выращивать своих людей, все остальное придет следом. Нельзя управлять только на основе цифр. Необходимо найти для человека место, где ему будет интересно, платить ему достойную зарплату, и вовремя проводить обучение. Благополучие не заставит себя ждать.

Я регулярно спрашиваю сотрудников, кто является для них тем магнитом, который заставляет их оставаться в компании? К счастью, большинство называют имена ведущих менеджеров. Ключ к тому, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников заключается в том, чтобы люди-магниты были на нужных местах.

Вы также должны спрашивать своих людей, а кто в компании заставляет вас задуматься о том, чтобы сменить место работы? Руководители должны быть теми, кто вызывает желание у людей остаться, а не покинуть компанию.

Необходимо быть вовлеченным в процесс выполнения заказов, давая при этом людям определенную свободу. У нас есть система распределения ресурсов. В начале каждого месяца мы даем прогноз загрузки сотрудников по оплачиваемым проектам. Если у кого-то этот показатель слишком низкий, мы переводим его в другую команду. Для работы этой системы от меня не требуется особых усилий, поскольку руководители департаментов берут на себя ответственность за успех всей компании.

Мы вкладываем много сил в развитие своих сотрудников. Один из наших менеджеров разработал двухдневный курс, который охватывал новые для нас вещи: инструменты, методологию, способы взаимодействия с клиентами. Мы обнаружили, что в то время, как мы думали, что делаем определенные вещи, этого на самом деле не происходило. Эта работа дала нам новое понимание и очень полезные инструменты. Что также стоит отметить, это была личная инициатива сотрудника, а не мое указание.

Система наших обучающих курсов схожа с системой семинаров в колледжах. Они все добровольные. Перед началом «учебного года» мы проводим большое собрание. Здесь люди понимают, что мы вкладываем в обучение значительные деньги. Мы считаем, что лучших результатов в обучении можно достигнуть в случае, когда преподавателем является наш сотрудник. Мне нравится ситуация, при которой две трети программы обучения ведут наши сотрудники и одну треть – внешние преподаватели. Внешние тренеры привносят новые знания, в то время, как внутренние используют уже имеющиеся в фирме ролевые модели и подходы.

Один раз в месяц мы собираем всех наших сотрудников в одном местном клубе. Мы также вместе празднуем годовщину фирмы. Когда мы продвигаем людей, мы просим их наставника произнести небольшую двухминутную речь, рассказав о достоинствах и заслугах этого человека. В этот момент уровень эмоционального возбуждения очень высок. Во время таких встреч у нас есть возможность продемонстрировать всей компании наши успешные проекты. Кроме того, мы рассказываем о новых сотрудниках, присоединившихся к нам. Здесь же, мы отвечаем на вопросы.

У нас есть традиция проведения ланчей с новичками. Кроме того, мы время от времени ходим на обед большой группой, состоящей из 22 человек, представителей разных департаментов и уровней управления. Во время таких обедов происходит неформальные беседы. Эту идею мы почерпнули из нашего исследования сотрудников. Помимо этого, один раз в месяц мы проводим встречу групп сотрудников, специализирующихся в той или иной практике, для обсуждения общих задач.

Мы стараемся, чтобы лидерство было видимо. Для нас это значит готовность лидера помочь другим сотрудникам в решении задач наших клиентов. А, кроме того, за этим стоит умение говорить «спасибо». Менеджерам необходимо понимать, поддерживать и одобрять своих сотрудников, постоянно держа руку на пульсе своих людей.

У нас работает группа под кодовым названием СБЭП (Слава Богу, это понедельник!). Работу этих людей координирует наш сотрудник из департамента персонала. Их задача сделать жизнь наших людей проще и радостнее. Для этого у них есть свой бюджет. Они организуют такие вещи, как приход массажиста, парикмахера, встречу с диетологом, участие в спортивной секции, доставку мороженого, покупку подарков к Дню Матери и даже организацию Дня Святого Валентина. Они всегда организуют что-нибудь в дни общественных праздников (за исключением религиозных праздников). Эта команда проводит Праздник Весны, когда один из уличных ресторанов превращается для нас в подобие пляжного кафе. Так мы награждаем наших людей за напряженную работу зимой.

Результатом всего этого является мотивированный и лояльный персонал. У некоторых людей было скептическое отношение к такой практике, но мы увидели, как со временем они из циников превратились в приверженцев.

Мы считаем, что очень важно уметь вовремя поддержать сотрудников. Не всегда работа дается легко и доставляет радость, а клиент говорит «спасибо». И, когда жизнь кажется невыносимо тяжелой и хочется сорваться, присутствие того, кто источает энергию, может здорово помочь.

Нас уважают как менеджеров, поскольку мы любим наших людей. Мы пользуемся доверием сотрудников, поскольку заботимся о них даже больше, чем о себе. Наши амбиции не разрушают амбиции других. Мы хотим, чтобы людям работалось здесь комфортно, а не строим империю, чтобы самоутвердиться. Мы принимаем решения в интересах всей команды.

Я могу вспомнить случай, когда мы хотели выдать премию одному из наших сотрудников, успешно работавшему с одним нашим крупным клиентом. Прямо перед тем, как выплатить премию, с этим клиентом произошло несколько печальных событий. Несмотря на это мы приняли решение выплатить ему премию (что безмерно удивило этого сотрудника). Так мы показали, что высоко ценим его работу и уверены в его профессионализме.

Конечно же, недостаточно быть просто милым. Сегодня сотрудники говорят: «Спасибо за ваше мороженое, но как насчет наших перспектив?». Сейчас необходима комбинация из признания, психологической награды и оплаты. Таким образом, помимо денег мы даем психологическое удовлетворение, чего не было раньше.

Мы стараемся создать фирму, в которой люди хотят развивать свою карьеру. Мы заинтересованы в тех, кто настроен на долгосрочные отношения. Все наши решения основываются на долгосрочных целях. В других местах основными ориентирами зачастую является прибыль следующего квартала. Если менеджеры не видят себя в компании на протяжении длительного времени, то они соответственно относятся к найму и обучению персонала. В этом мы, на мой взгляд, отличаемся от большинства компаний.