Делай то, что проповедуешь

 

Наши менеджеры целостные люди, среди них нет «диктаторов», и они оберегают своих сотрудников. Здесь поощряется групповое принятие решений, когда каждый может иметь свое мнение и свободно высказывать его.

У нас нет жестких правил. Основное правило – относиться с уважением к сотрудникам и клиентам. Здесь никто не позволяет себе оскорбляющих высказываний. Все, о чем мы договариваемся, исполняется.

На прошлой работе у меня были менеджеры, от которых хотелось бежать домой и срочно принять душ. Всегда было ощущение, что тебя использовали, и в любой момент могли пнуть в спину. Неискренность процветает во многих местах. Но не здесь.

Фирма дает тебе понять, что нуждается в твоих услугах. Большая часть работающих в компании пришла по рекомендации других сотрудников. Таким образом, идет естественный рост.

Мы очень небольшая компания, и поэтому каждый всегда вовлечен в дела фирмы. Здесь нельзя спрятаться от ответственности. Обычно в других местах есть строго определенные роли и обязанности, за рамки которых сотрудники никогда не выходят. В итоге, ответственность иногда просто теряется. Командная работа, наоборот, создает групповую ответственность. При этом, люди, которые не вписались в работу какой-либо команды, могут поменять ее, без каких-либо отрицательных для себя последствий. У нас есть свой собственный подход к ответственности. Здесь она разделяется между всеми сотрудниками, и мы можем учиться на своих ошибках. Единственная критическая ошибка – не пробовать что-то сделать.

Такой подход обеспечивает общую вовлеченность и инициативу. Люди выкладываются на все сто. Даже если тебе и не удалось получить заказ, ты знаешь, что работал не напрасно и все равно заслуживаешь уважение своих коллег.

Здесь нет закулисных игр. Совместная работа не допускает существования интриг. Если компания наняла кого-то, кто любит политику, эта ошибка будет быстро исправлена. Такие люди просто не могут работать в нашей атмосфере и сами уходят. Здесь все имеют схожие ценности, поскольку работают друг с другом по проектному принципу. После окончания одного проекта, ты переходишь на другой, где работают другие люди. Таким образом, мы получаем различный опыт и навыки, которые объединяют нас всех.

Еще одним нашим секретом являются совместные обеды. Это именно то место, где мы больше узнаем о личной жизни своих коллег, отвлекаясь от рабочих ролей. Мы действительно ждем этих встреч.

Ваше отношение является моделью поведения для других. Ведите себя так, как вы бы хотели, чтобы другие вели себя по отношению к вам. Менеджеры добиваются групповой работы, просто не допуская никакого иного поведения. Здесь они устанавливают правила и следуют им. Люди сами увольняют себя, если видят, что не соответствуют существующим стандартам. Нетерпимость к нарушениям правил заключается в культуре компании. Именно из-за того, что у нас создана определенная культура, люди заботятся о компании. Здесь никто не ждет, когда наступит конец рабочего дня, чтобы быстренько смыться из офиса.

Мы с уважением относимся к нашим клиентам. Наши сотрудники проверяют электронную и голосовую почту даже по вечерам и выходным, отвечая клиентам так быстро, как это вообще возможно. Наша культура командной работы позволяет нам естественным образом бережливо относится к нашим клиентам, используя навыки межличностного общения.

Мы считаем, что «работа – не самая важная, а лишь значительная часть жизни». Таким образом, наш секрет состоит в том, что у нас есть свой характер, за которым стоит взаимное уважение и целостность.

Что вы думаете обо всем этом? Сказали ли директор и другие сотрудники одни и те же вещи? Какие основные выводы можно сделать из практики этой компании? Как вы думаете, насколько она различается с тем, что происходит в вашей компании? Хотели бы, чтобы ваша компания в чем-то была похожа на эту фирму?

Я суммирую все выводы из всех рассмотренных примеров в конце книги, но уже сейчас можно сделать небольшую паузу, чтобы поделиться теми вещами, которые привлекли мое внимание в этом примере. Я надеюсь, что вы последовали моему совету, отмечая интересные находки. Они могут и не совпадать с моими выводами.

Сотрудники этой компании рассказали о нескольких любопытных «системах». Среди них – институт омбудсменов, и системное разделение решений об изменениях зарплаты и выплате премий с аттестацией. На мой взгляд, это просто отличное решение. Ежедневный совместный обед не везде возможен, но, поверьте, это очень хорошая идея.

Помимо существования этих систем, я был удивлен, что менеджеров здесь называли – «хорошие люди». Может ли политика компании заключаться в том, чтобы менеджеры были просто «хорошими людьми». Кажется, что, да. По крайней мере, люди в этой компании, как старшие сотрудники, так и младшие, думают именно так. Они говорят, что секрет их успеха заключается во взаимном уважении, доверии и целостности. Сколько людей получают менеджерскую позицию на основании этих критериев? (Подсказка: не много).

И наконец, я был удивлен, что фирма уделяет такое большое внимание, тому, чтобы сотрудники относились с уважением друг к другу. И здесь речь идет не просто о отношении менеджеров к младшим сотрудникам, но и об отношении всех сотрудников ко всем. Это действительно политика фирмы (хотя менеджеры и не хотят признавать это слово). В случае ее нарушения, менеджмент вмешивается и исправляет ситуацию.

Немногое из этого является общераспространенной практикой. Давайте же посмотрим, что из этих политик есть в других сверхуспешных офисах.

Глава 3. Как лучшие офисы добиваются успеха

Давайте снова вернемся к анализу нашей базы данных. Я отобрал двадцать компаний, имевших лучшие показатели финансового успеха. Затем я сравнил, чем их ответы на вопросы отличаются от ответов менее финансово успешных.

Интересное открытие заключалось в том, что они опережали своих коллег почти по всем показателям (см. Приложение 5). Их показатели были значительно лучше в 69 из 74 вопросов, в оставшихся же пяти вопросах они также были выше, но не с таким впечатляющим отрывом.

Ниже приведены показатели, по которым были получены наибольшие отличия. Первая группа вопросов содержала семь показателей.

1. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к сотрудникам.

2. Менеджеры устанавливают ценности.

3. Менеджерам доверяют.

4. Менеджеры хорошие наставники.

5. Взаимодействие между менеджерами и сотрудниками налажено должным образом.

6. Менеджеры делают то, что проповедуют.

7. Люди относятся друг к другу с уважением.

Все семь этих показателей (одна треть из двадцати, по которым лучшие офисы больше всего опережают остальные) относятся скорее к поведению отдельных менеджеров, чем к корпоративным политикам. (Позже, по мере нашего анализа мы снова придем к этому заключению).

Эти выгоды могут показаться довольно банальными, учитывая выражения, которые мы используем. Однако совсем не так уж просто добиться того, чтобы ваши сотрудники верили в то, что ваши менеджеры хорошо слушают, обеспечивают внутренние коммуникации, с уважением относятся к людям и устанавливают и поддерживают ценности. И также совсем не просто добиться того, что сотрудники уважали своих руководителей, и считали их хорошими наставниками.