Делай то, что проповедуешь

 

Давайте признаем, что мы пока не обнаружили строгой зависимости. Мы знаем, что отношение сотрудников и прибыльность взаимозависимы, но пока мы точно не знаем, что является причиной, а что следствием. Ответ можно найти в девятой главе, но давайте обсудим его уже сейчас.

Не вызывает сомнения, что прибыль компании влияет на энтузиазм сотрудников. Но давайте обратим внимание и на другие получившиеся взаимосвязи. Мы так же обнаружили, что существует зависимость между прибылью и высокими внутренними стандартами. Как вы думаете, что здесь является первопричиной?

Устанавливают ли фирмы высокие стандарты, а потом получают высокую прибыль или наоборот? Пока мы определенно не можем сказать о первопричине, но моя догадка такова – прибыль является следствием, а не причиной. Так что давайте продолжим наше исследование.

Табл. 3.1. Факторная оценка наиболее успешных офисов

Таким образом, мы представили полученные данные еще одним способом. В таблице 3.1. представлен список из девяти факторов (оцененных по шкале от одного до шести) в 20 % наиболее успешных офисов по сравнению с остальными. За исключением показателя «обучение и развитие» с точки зрения статистики эти различия просто огромны. Сразу становится ясно, в чем лучшие офисы превосходят остальные, и наибольшее превосходство было по следующим факторам: приверженность, энтузиазм и уважение; справедливая компенсация; ориентация на долгосрочные цели.

Чтобы внести большую ясность, ниже мы представили список утверждения, формирующих эти три показателя. (полный список утверждений для всех факторов представлен в Приложении 3).

Приверженность, энтузиазм и уважение

• Энтузиазм и мораль никогда не были выше.

• Менеджмент успешно добивается от всех вклада в работу и лояльности.

• Это классное место для работы.

• Сотрудники относятся друг к другу с уважением.

• У нас нет мест тем, кто ставит личные интересы выше интересов клиента.

• Менеджмент добивается от всех наилучшей работы.

Справедливая компенсация

• Учитывая мой вклад, я считаю, что мне платят справедливо, относительно других сотрудников.

• Тот, кто вносит больший вклад в общий успех, получает более высокое вознаграждение.

• В целом наша система компенсации работает справедливо и беспристрастно.

Учет стратегических целей

• Я точно знаю, каких стратегических целей хочет добиться наша компания.

• Мы поддерживаем баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.

• Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.

• Мы инвестируем значительное время в то, что принесет отдачу в будущем.

• В целом, мы больше ориентированы на достижение долгосрочного успеха, чем краткосрочных результатов.

Обратите внимание, что по этим показателям отрыв не слишком большой. Улучшив ситуацию на 5-10 %, средняя фирма может значительно улучшить свои финансовые результаты!

Глава 4. Northport: кейс стадии

Northport – международная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области Public Relations. В этой главе мы послушаем сотрудников ее Нью-Йоркского офиса, имеющего показатель финансовой успешности на 52 % выше, чем в среднем по базе. Northport за последние два года удвоила прибыль, превысив средний для отрасли показатель прибыли на сотрудника на 80 %. Ниже в убывающем порядке представлены области, в которых Northport превзошла средние показатели от 18 до 50 %.

1. У нас существует отличная система обучения, позволяющая совершенствовать наши навыки.

2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.

3. Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется.

4. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.

5. У нас есть эффективная система получения обратной связи от клиентов.

6. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.

7. Мне активно помогают в моем развитии.

8. Здесь у меня есть шанс учиться и развивать новые навыки.

9. Мы информируем сотрудников о том, что происходит в офисе.

10. Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.

Как и в предыдущем случае, мы выслушаем и высший менеджмент компании, и представителей среднего звена. Давайте для начала обратимся к словам нескольких представителей исполнительного комитета.

Как мы добиваемся результата? Большую часть нашего времени, проводимого в исполнительном комитете, мы используем для решения вопросов, связанных с персоналом. Практически с самого начала существования компании мы проводим исследование наших сотрудников. Все относятся к этому исследованию очень серьезно.

Результаты этой работы полностью открыты. По ее завершению мы делаем двухчасовую презентацию для всех наших сотрудников. А кроме этого, мы выпускаем отчет с основными выводами. Мы всегда беседуем со всеми группами, чьи специфические интересы затронуло это исследование. Мы публично объявляем о наших новых начинаниях и идеях. Сотрудники серьезно относятся к этой работе, поскольку видят, что на основании полученных данных мы принимаем серьезные управленческие решения. Например, однажды исследование показало, что зарплата наших сотрудников находится ниже рыночного уровня. Мы оперативно среагировали на это, повысив уровень оплаты.

Мораль в компании находится на высоком уровне, поскольку мы нанимаем первоклассных специалистов с горящими глазами. Кроме того, мы избирательно подходим к выбору клиентов, стараясь браться только за интересные задачи. Каждый раз мы спрашиваем себя: будет ли нам интересно работать с этим клиентом? Если ответ – нет, то мы предпочитаем отказываться от такой работы. Сотрудники высоко ценят такой подход. Я полагаю, что в наше время проще найти новых клиентов, чем новых хороших сотрудников.

Поскольку наши люди проводят большую часть своей жизни на работе, мы, по сути, являемся частью их социальной жизни. Здесь речь идет о большем, чем традиционные во многих компаниях совместные пятничные вечеринки. Мы предлагаем уроки французского языка, экскурсии, книжный клуб и много других подобных вещей. Такая ситуация способствует командной работе и лояльности, что ведет к хорошим результатам для клиентов.

Ежемесячно у нас проходит собрание всего персонала. На нем мы рассказываем о последних новостях, обсуждаем наши победы и поражения. Все это происходит в непринужденной атмосфере, без какого-либо давления. За ведение такого собрания каждый месяц отвечает кто-либо из сотрудников. Здесь мы позволяем себе пошутить. Обычно мы вручаем шутливые приз в различных номинациях. Все это создает командный дух, что, в свою очередь, приносит нам деньги.