Делай то, что проповедуешь

 

Здесь существует несколько вызовов для нас. Первое: знаем ли мы, как добиться такого положения вещей? И, второе, делаем ли мы то, о чем и так знаем? В следующих примерах мы расскажем, как добиться подобного отношения сотрудников. Делать или не делать – это уже будет ваш выбор. Однако наши прикидки говорят о том, что это ведет к прибыли.

Следующее важное открытие заключается в том, что все успешные офисы значительно опережают другие в том, что их сотрудники верят в то, что менеджеры делают то, что проповедует. Обратите внимание на то, что здесь не сказано о том, что именно проповедует менеджмент. Финансовый успех обеспечивается простым фактом того, что руководители обладают доверием своих сотрудников и последовательны в своем поведении.

На самом деле все не так уж и удивительно. Представьте себе обратную ситуацию – менеджеры не делают то, в чем пытаются убедить других. Это значит, что менеджеры теряют доверие и за этим и влияние. Почему я должен верить в вашу миссию, видение или набор ценностей, если вы сами не следуете им?

Очень сложно вдохновить людей, если ими управляет тот, кто декларирует одно, делая при этом совсем другое. Такому человеку просто не доверяют. Согласитесь, очень сложно заработать деньги в той компании, лидеры которой не обладают доверием. И при всем этом большая часть изученных нами офисов имеет средние показатели по этому критерию. (Множество других знакомых мне фирм имели бы еще более низкие оценки).

Почему же так много фирм не могут добиться хороших результатов в решении такой простой задачи? Частично это происходит потому, что многие менеджеры верят в то, что они могут демонстрировать лидерство и мотивировать других, просто озвучив свои миссию, видение или новую стратегию, т. е. картину того, какой фирма хотела бы стать когда-нибудь. Однако лидерство не заключается в том, чтобы анонсировать миссию, видение, стратегию, оно основывается на ежедневной практике, которая соответствует тому, что было заявлено. Людей мотивирует то, что они чувствуют, что движутся туда, куда они хотят попасть, и делают то, во что верят. За этим должны стоять явные свидетельства, а не декларации.

Будьте аккуратны в своих заявлениях. Люди будут ожидать от вас того, что вы будете действовать в соответствии с вашими заявлениями. И, если это будет не так, то вы окажитесь в худшем положении, если бы вы вообще ничего не говорили.

Давайте взглянем на следующий ряд показателей, по которым лучшие фирмы были значительно более успешны, чем все другие.

8. Мы хотим быть самыми лучшими, а не самыми большими.

9. Руководство добивается от каждого наилучшего выполнения работы.

10. В нашем офисе мы установили и поддерживаем очень высокие стандарты исполнения работы.

11. Качества сотрудников в нашем офисе высоки настолько, насколько это можно только ожидать.

12. Здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов.

13. Люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.

Эта группа вопросов описывает высокие внутренние стандарты. Позже мы увидим, что их наличие является необходимым условием для получения высокой прибыли. И снова обратите внимание, что менеджеры здесь не просто заявляют о высоких стандартах, они следуют им в ежедневной практике, не идя на компромиссы в угоду возможной быстрой прибыли. Большая часть людей заявляет о высоких стандартах, и лишь немногие противостоят искушению нарушить их.

Может показаться странным, что здесь мы не видим никаких утверждений о компетентности, но обратите внимание, как сформулированы другие утверждения: менеджеры добиваются лучших из возможных результатов от всех сотрудников; здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов; люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.

Чтобы понять важность этого, вспомните, что большая часть изученных нами офисов показала весьма средние результаты по этим параметрам, а часть результатов были и вовсе неудовлетворительны. Можно ли считать эти компании плохими? Нет. Если бы они были так плохи, они бы не были в этом бизнесе. Они просто «не хуже других». И в этом-то все и дело!

Существует огромная разница между компетентностью и превосходным отношением к бизнесу. Наиболее успешные офисы умеют совмещать эти два качества. В них устанавливаются и поддерживаются высокие стандарты, и сотрудники чувствуют это. Это влияет на прибыль с двух точек зрения. Во-первых, существуют прямые финансовые выгоды от следования высоким стандартам. Во-вторых, царящая в таких компаниях атмосфера мотивирует сотрудников к достижению большего.

Следующий ряд утверждений позволяют сделать очень простой вывод – сотрудники успешных фирм уверены, что их компании заботятся о своем будущем.

14. Мы обсуждаем стратегические задачи, а не только финансовые цели.

15. Мы инвестируем в будущее.

Это казалось бы, очень простые утверждения, которые и не стоит рассматривать. Однако просто сказать, но не просто сделать. Если вы спросите сотрудников (включая партнеров, к кому это относится больше всего) управляется ли бизнес исходя из видения будущего или же в основном на основе квартальных целей, то вы увидите, что второй ответ встречается гораздо чаще. Влияние этого на результаты работы очевидно. Если я считаю, что фирма работает над своим будущим, то я готов пожертвовать текущими задачами и задаться большой целью. Если же я вижу, что фирма ведома краткосрочными целями, то я буду беспокоиться только о своей карьере, а не об успехе всей компании.

Давайте еще раз подчеркнем выводы. Факты, а не предположения, говорят о том, что если ваши сотрудники верят в то, что вы инвестируете в будущее и обсуждаете стратегические задачи, вы добьетесь большего финансового успеха.

Наш анализ показывает, что сотрудники наиболее успешных компаний считают справедливыми существующие у них компенсационные схемы.

16. Компенсационная система справедлива.

17. Тот, кто вносит больший вклад в успех офиса, получает большее вознаграждение.

Обратите внимание, что мы рассматриваем две разные вещи: понимание сотрудниками принципов, и сами принципы. И то, и другое важно. Как мы увидим позже в примерах, самые успешные офисы добиваются того, что их сотрудники понимают, как формируются компенсационные схемы и считают их справедливыми.

Давайте пойдем дальше и рассмотрим, в чем еще лучшие офисы превосходят другие.

18. Энтузиазм и мораль находятся на высоком уровне.

19. Люди лояльны и очень ответственны.

20. Люди посвещают себя работе.

В наиболее успешных офисах работают значительно более ответственные и увлеченные люди, чем в средних компаниях. И если при таких обстоятельствах вам не удается хорошо зарабатывать, вы просто не заслуживаете того, чтобы быть в этом бизнесе. Стоит особо отметить, что по сравнению с другими показателями, показатель «энтузиазм и мораль» набрал меньше всего баллов.

Но уже сейчас мы можем ответить на поставленный ранее вопрос: влияет ли на прибыль отношение сотрудников? Несмотря на то, что у нас нет безусловных доказательств, мы можем сказать, что именно по показателю уровня энтузиазма и морали самые успешные компании наиболее значительно превосходят все остальные. Вот так!