Делай то, что проповедуешь

 

В этой книге я представляю результаты моего исследования факторов, влияющих на финансовую успешность компаний. Я подробно изучил 139 офисов 29 фирм, оказывающих 15 различных видов профессиональных услуг в 15 странах. Всюду я задавал один и тот же вопрос: влияет ли отношение персонала к делу на финансовый успех?

Ответ, как будет показано в книге – однозначно «да». Более успешные и прибыльные компании превосходят своих конкурентов во всех аспектах отношения персонала к своему делу. Что еще более важно, мое исследование показало, что отношение персонала – единственный (а не просто основной) фактор, влияющий на финансовый результат. Этот вывод не говорит о том, что такие вещи, как качество услуг, обслуживания и взаимоотношения с клиентами не имеют значения. Все это действительно важно, однако само по себе является следствием работы ваших сотрудников, которых вы должны прежде вдохновить. Такая простая логика приводит нас к выводу, что движущей силой всей этой цепочки являются навыки и умения менеджмента компании.

Из всех целей, которые ставятся в бизнесе по оказанию профессиональных услуг (обеспечение прибыли, удовлетворение клиентов, привлечение и развитие талантливых сотрудников) всему, что относится к персоналу, уделяется меньше всего внимания. В нашем бизнесе только работа людей создает прибыль и, при этом, мы живем в эпоху войн за таланты, в эпоху, когда в любом бизнесе не хватает талантливых людей. Поэтому, если вы не уделяете внимания этому аспекту своего бизнеса, вы просто-напросто рубите сук, на котором сидите.

Проведенное исследование выявило интересные, и даже неожиданные результаты. Мы увидим, что наиболее успешные компании объединяют следующие характеристики:

• Менеджмент придерживается ценностей, вокруг которых строится философия всей компании. Здесь нет разницы между словом и делом.

• Интересы группы для менеджера важнее личных интересов.

• Потенциал людей раскрывается и реализуется посредством надлежащего руководства.

• Высок уровень лояльности и увлеченности. Опять же за счет лидерства менеджеров.

• Система вознаграждения уравновешена.

• Фирмы не идут на компромиссы в вопросах найма людей просто, чтобы закрыть свободные позиции. Квалификация всех сотрудников высока.

Лишь очень немногие менеджеры систематически придерживаются этих стандартов. И, скажем прямо, это и не так просто. От менеджмента требуется умение справляться со сложными ситуациями, противостоя каждодневному давлению, и отдавая приоритет долгосрочным целям, даже в случае, если выгода от их нарушения кажется столь привлекательной.

Сила принципов в успешных компаниях велика. Здесь не говорят: «мы поощряем групповую работу», а заявляют: «у нас нет места индивидуалистам». Менеджменту здесь хватает смелости и настойчивости бороться со всем тем, что противоречит внутренним принципам.

Список факторов, обуславливающих прибыльность компании, находится в определенном балансе. Нет единого магического признака, изменив который, вы добьетесь успеха. Мы увидим, что необходима комбинация факторов, обуславливающих взаимоотношения с клиентами, справедливую систему вознаграждения, систему построения навыков и др. Роберт Каплан и Дэвид Нортон написали прекрасную книгу – «Сбалансированная система показателей[2]», в которой доказали важность именно комплекса факторов. В этой книге вы найдете описание факторов, определяющих успех фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Большая часть находок подтверждает то, о чем я и другие исследователи говорили уже на протяжении многих лет. Однако теперь у нас на руках имеются математические доказательства. Есть и несколько новых заключений. Так, среди наиболее важных факторов, определяющих прибыльность компании – взаимное доверие и уважение. Раньше я не писал об этом. Теперь же у меня есть неоспоримые факты, свидетельствующие об этом.

Удивительно? Возможно. Но в рамках формального обучения нас редко (если вообще когда-либо) обучают тому, как заработать или оказать доверие и уважение. Этот факт вновь подтверждает важность личности менеджеров, возглавляющих великие компании.

Связанный с этим вывод заключается в том, что успех фирмы в меньшей степени принадлежит фирме как таковой, в основном же его определяют те, кто ей руководит. Успех определяют люди, а не внутрифирменные правила и политики.

Несмотря на то, что в книге представлено множество статистического анализа, цифры не являются ее сердцевиной. Вы найдете истории и рассказы менеджеров, добившихся лучших финансовых результатов. Я подробно изучал тех, кто добился выдающегося успеха, вдохновляя и поддерживая своих людей. Я выспрашивал у них: «Что, конкретно, вы делали?».

При том, что условием проведения исследования была полная анонимность, эти менеджеры решились поделиться своими секретами. Их находки вдохновят вас. Удастся ли вам пройти тест на доверие и уважение? Думают ли ваши люди, что вы делаете то, что проповедуете? Шаг за шагом я докажу вам, что если вы провалите эти тесты, значит вы зарабатываете меньше, чем могли бы.

База данных

Для исследования я собрал сведения о 139 офисах 29 фирм, содержавшихся в базе данных одного исследовательского агентства. Шестьдесят восемь процентов офисов располагалось в США, оставшиеся базировались в таких странах как: Бельгия, Бразилия, Канада, Китай, Англия, Франция, Германия, Гонконг, Ирландия, Италия, Япония, Мексика, Нидерланды, Шотландия и Испания.

Были рассмотрены компании, оказывающие следующие услуги: реклама, PR, консалтинг в области создания брэндов, медицинский консалтинг, политический консалтинг, прямой маркетинг, интернет-маркетинг и пр.

Все фирмы имели значительную степень автономии. Все они (включая локальные офисы международных компаний) были свободны в выборе собственного стиля управления. Таким образом, мы могли изучить следствия различной корпоративной культуры и типов управления.

Размер изучаемых фирм варьировался от одного до двадцати четырех отделений. По количеству сотрудников фирмы различались. Цифра варьировалась от 10 сотрудников в самом маленьком офисе до 351 в самом большом. Средняя численность составила 43 человека. В данном исследовании мы не разделяли сотрудников на профессиональный и административный персонал, изучая всех, от управляющего партнера до секретаря.

После исключения офисов, в которых было менее 10 ответивших и тех респондентов, кто зарабатывал менее $25 000 в год, мы получили ответы от 5 589 человек (при 55 % ответивших от числа посланных запросов).

Как все это относится к вам?

Если вы не занимаетесь маркетингом как бизнесом, то я подозреваю, что вас волнует вопрос: а как все это относится ко мне? Давайте начнем с вполне очевидных вещей. В этом исследовании мы не изучали аудиторов, юристов, архитекторов, инжиниринговые компании, как и многие другие бизнесы, входящие в отрасль профессиональных услуг. Таким образом, у нас нет прямых данных, относящихся к этим профессиональным группам.

С другой стороны, мы исследовали множество различных типов фирм. Мы изучали тех, кто имел чрезвычайно высокие ставки, и тех, кто работал на однородном рынке услуг; тех, у кого работали только высокооплачиваемые профессионалы и те компании, в которых был высокий рычаг;[3] тех, кто взаимодействовал только с высшим менеджментом и тех, кто проходил через директора по закупкам. Природа бизнеса одного типа услуг предполагала длительные доверительные отношения, в то время как компании, оказывающие другой тип услуг, должны были конкурировать за каждый новый заказ. Некоторые компании были частью глобальных фирм, другие же являлись совсем небольшими фирмами, имеющими практику вдалеке от основных финансовых центров. И, кроме того, было довольно много чисто национальных особенностей, поскольку мы изучали фирмы из разных стран, с разными типами культур.