Делай то, что проповедуешь

 

Учитывая все эти факторы, мы полагаем, что выводы исследования могут быть приняты верными и для тех бизнесов, которые мы не рассматривали здесь. В любом случае окончательный выбор остается за вами.

Как пользоваться книгой

Я старался сделать свою книгу очень практичной, используя обычный язык. Все статистические выкладки я вынес в Приложения. Тот, кто хочет более внимательно изучить цифры, может сразу же обратиться к этому разделу. Все остальные могут читать от начала и до конца, время от времени обращаясь к приложениям.

Основная ценность этой работы заключается не в формулировании новых истин, а в том, что она дает твердые доказательства важным и, возможно, уже известным выводам. Потому я и выбрал для этой книги такое название. Речь идет не о каких-то новых вещах, а просто об исполнении того, что уже и так провозглашается менеджментом многих компаний.

Вся моя работа строилась вокруг свидетельств, основанных на цифрах и реальных жизненных историях. Постепенно, шаг за шагом, проводя анализ данных, двигаясь от простого к сложному, я представлю вам свои находки. Я предлагаю не обращаться сразу же к разделу с основным выводами, а постепенно, читая главу за главой, приходить к ним. Именно так делал и я. Сделайте свои окончательные выводы ближе к концу книги.

Для тех же, кто хочет сразу же познакомиться с основными результатами, я рекомендую пробежать первую главу, а затем перейти к седьмой, девятой, двадцатой и двадцать третьей. В этих главах вы найдете основные выводы и примеры.

Однако я надеюсь, что большая часть читателей проследует за мной через всю книгу, чтобы придти к тем же выводам, к которым пришел и я. Держите наготове карандаш, чтобы отметить те уроки, которые я упустил в своем анализе, и записать наиболее важные выводы.

Глава 1. Исследование

Чтобы наши финансовые данные были репрезентативны, мы взяли четыре показателя работы каждого из изучаемых офисов:

• Рост выручки за последние два года.

• Рост прибыли за последние два года.

• Рентабельность продаж.

• Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.

Придав каждому соответствующий вес, мы интегрировали все эти четыре показателя в один – «финансовая успешность». (Подробности см. в Приложении 1). Нам была доступна вся информация по 96 офисам из 139 принявших участие в исследовании.

Исследование сотрудников проводилось с помощью анкетирования. Анкета состояла из 74 утверждений. Полные результаты представлены в Приложение 2.

Для анализа анкет мы использовали факторный анализ, который помог нам сгруппировать вопросы в связанные группы и факторы. Используя эту технику, мы сгруппировали вопросы в девять факторов (см. Приложение 3). Не все вопросы были включены в получившиеся факторы, но таким образом, мы смогли получить укрупненные результаты. Вот какие факторы были образованы:

1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами.

2. Обучение и развитие.

3. Наставничество.

4. Личный вклад, энтузиазм и уважение.

5. Высокие стандарты.

6. Ориентация на долгосрочные цели.

7. Делегирование.

8. Справедливое вознаграждение.

9. Удовлетворенность сотрудников.

Ответы респондентов по каждому из факторов представлены в таблице 1.1. При этом использовалась следующая шкала: 6 – абсолютно согласен, 5 – согласен, 4 – скорее согласен, 3 – скорее не согласен, 2 – не согласен, 1 – категорически не согласен.

Таблица 1.1. Результаты ответа по каждому фактору

5 589 сотрудников из 139 офисов поставили «Качество услуг и взаимоотношения с клиентами» на первое место. (Конечно же, следует учитывать, что об этом мы спрашивали сотрудников исследуемых компаний, а не их клиентов. А потому, эти результаты могут несколько искажать реальную картину).

Такая же высокая оценка была дана делегированию и степени автономности. Это и не удивительно. Ведь мы изучали компании, относящиеся к сфере профессиональных услуг. Важно отметить, что лишь слегка выше среднего были оценены факторы «высокие стандарты» и «наставничество». Такой же скромный результат получил фактор «удовлетворенность сотрудников». Оценки последних четырех факторов не такие впечатляющие, по крайней мере на первый взгляд.

Сразу же бросается в глаза то, что все, что относится к клиентам, получило высокие оценки, в то время как все то, что относится к управлению персоналом, оказалось в числе самых низко оцененных факторов. И эта ситуация повторяется в различных офисах и различных бизнесах по всему миру.

Не удивительно, что самая высокая средняя оценка составила «только» 4.7. Ведь в исследовании приняло участие 5 589 человек из 139 офисов. Чтобы результат был выше, потребовалось бы единое мнение о том, что является превосходной работой. Когда мы группировали вопросы в факторы, то, естественным образом, устранились пики и провалы.

С другой стороны, когда мы имеем дело с результатом 3,5 для фактора «обучение и развитие» по шестибальной шкале (что то между «скорее согласен» и «скорее не согласен»), то вы можете быть уверены, что те немногие, кто оценил этот показатель высоко, затерялись среди тех, у кого этот показатель был весьма низок.

Чтобы проверить полученные ответы, я задавал несколько дополнительных вопросов. Я предлагал респондентам десять (традиционно принятых) задач фирмы, и просил оценить, насколько хороши их компании в достижении этих целей. Я так же использовал шестибальную шкалу, в которой шесть означало – «Мы просто превосходны в этом компоненте», а один «Мы очень слабы в этом». Результат представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Результаты исследования оценки сотрудниками успешности компании в достижении своих целей

Анализ полученных данных приводит нас к тем же выводам. Все, что касается целей, связанных с клиентами, получило высшие оценки, в то время, когда все, относящееся к управлению сотрудниками, находится в конце таблицы.

Интересно, что сотрудники оценили такие показатели, как «прибыльность» и «рост» как «весьма средние». И это при том, что большинство из изученных нами компаний, были весьма прибыльны (среди самых прибыльных в своих отраслях), и демонстрировали быстрые темпы роста. Так почему же сотрудники считают, что их компании только лишь «неплохи» в этом?

Одним из объяснений этого может служить теория, согласно которой, когда дело идет о финансовых показателях, менеджеры хотят все больше и больше. Любые достигнутые финансовые результаты становятся следующей планкой, и у сотрудников остается впечатление, что они могли бы заработать для компании и больше. Поэтому не удивительно, что они оценивают показатели прибыльности и роста не более чем умеренно хорошие.

Удивлены ли вы полученными результатами? Я – нет. На щите всех компаний красуются лозунги об удовлетворении интересов клиентов, собственников и сотрудников. При этом, сотрудники практически всегда замыкают этот список.