Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Неэффективное решение: ценовые войны

Если компаниям удастся воздержаться от ценовых войн, это может спасти их. В период кризиса спрос падает. Борьба за долю рынка и доход становится еще более ожесточенной, чем раньше. Компании смогут сохранить объем продаж, если им удастся захватить долю рынка конкурентов. Это хуже, чем игра с нулевым исходом, это игра с отрицательным исходом. Борьба за расширение доли рынка с помощью агрессивной ценовой политики приводит к ответным мерам со стороны конкурентов. В худшем случае начинается ценовая война, которая может ударить по прибыли всех конкурентов. Опасность ценовых войн резко возрастает в период кризиса. Избытки производства и низкий спрос считаются основными причинами ценовых войн [147] . Необходимо сделать все, чтобы избежать ценовых войн в период кризиса, если, конечно, компания не обладает финансовой мощью, позволяющей ей избавиться от ослабленного конкурента в кратчайшие сроки. Перечислим важнейшие рекомендации.

147

Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby. Manage for Proft, not for Market Share. – Boston: Harvard Business School Press, 2006.

• В период кризиса нужно стремиться не к расширению доли рынка и увеличению объемов, а к повышению прибыли и денежного оборота.

• Компании должны стремиться к мирной конкуренции, которая поможет всем конкурентам сохранить прибыль.

• Следует избегать агрессивной ценовой политики.

• Непривлекательные субрынки, на которых у компании слабая позиция, можно уступить конкурентам. Следует избегать конфликтных областей.

• Важно, чтобы вся компания стремилась к увеличению прибыли. Можно, например, определить соответствующие цели и стимулы для менеджеров и торгового персонала.

Опыт показывает, что эти рекомендации часто вызывают бурные споры. Несмотря на кризис, в некоторых компаниях доминируют агрессивные настроения, которые создают опасные ситуации.

Резюме

Так как кризис создает дисбаланс между предложением и спросом, управление предложением и ценой играет важнейшую роль в успешной адаптации к новым экономическим условиям. Обратите внимание на следующие моменты.

• Объемы производства и мощности необходимо ограничить, чтобы снять давление с рынка и стабилизировать цены.

• Необходимо содействовать сокращению объемов производства во всей отрасли. Следует учитывать правила работы на олигополистических рынках.

• Необходимо сократить поставки в зависимости от цены и кривой цена-продажи.

• Важно рассчитать эти соотношения как можно точнее. Даже небольшие изменения кривой цена-продажи могут значительно повлиять на оптимальное соотношение между ценой и объемами производства.

• Часто в период кризиса невозможно избежать снижения цен. Важно добиться при этом максимально положительного его влияния на продажи. Для этого, возможно, придется опуститься ниже ценового порога и усовершенствовать систему информирования потребителей о ценах.

• Неденежные скидки выгоднее денежных.

• Более тщательная подготовка, профессиональные ценовые переговоры и мониторинг помогут стабилизировать цены.

• Несмотря на кризис, можно выборочно увеличивать цены. Выгоднее увеличивать цены на те услуги и товары, о которых клиент мало осведомлен, а также ввести ценовую дифференциацию клиентов.

• Отдельная плата за услуги, которые раньше входили в общий пакет услуг, может повысить прибыль, несмотря на кризис.

• Во время кризиса необходимо избегать ценовых войн, если компания не обладает достаточными финансовыми возможностями для устранения конкурентов в кратчайшие сроки.

Многочисленные подходы и примеры, перечисленные в этой главе, показывают, что не все потеряно. Управление предложением и ценами дает много возможностей для преодоления кризиса и удержания прибыли. Для этого нужны достоверная информация и решительность.

Глава 7 Решения для сферы обслуживания

Услуги предоставляются не только такими «типичными» обслуживающими организациями, как гостиницы, авиакомпании и банки. Промышленные компании тоже получают значительную долю дохода благодаря предоставлению услуг. Такие услуги, как ремонт, сервисное обслуживание, замена и поставка запчастей, часто составляют 20 % дохода промышленных компаний. Кстати, обслуживание, как правило, приносит больше чистой прибыли, чем продажа товаров. Исследование в машиностроительной отрасли (рис. 18) показало значительную разницу в чистой прибыли отдельных компаний.

В период экономического роста сфере обслуживания уделяли намного меньше внимания, чем производству новых товаров. Это неудивительно. Столкнувшись с проблемой производства и поставок со сжатыми сроками доставки, менеджеры неизбежно и абсолютно правильно концентрируют внимание на производстве и доставке. На «рынке продавца» дополнительные услуги отходят на второй план. Это значит, что неиспользованные возможности повышения дохода и прибыли скрыты в сфере обслуживания. Сегодняшний застой на рынке товаров означает, что менеджменту следует обратить внимание именно на сферу услуг.

Рис. 18. Чистая прибыль в разных областях деятельности [148]

Если у компании обширная установленная база [149] , ее сфера обслуживания и производство запчастей меньше страдают от кризиса и рецессии, чем выпуск новой продукции. Это подтверждает Demag Cranes, один из мировых лидеров по производству промышленных и портовых кранов. Заказы на портовые краны резко упали на 39 % в первом квартале 2008–2009 отчетного года, а заказы на промышленные краны выросли незначительно – на 3 %. Напротив, заказы на услуги выросли на 9,4 %. На рис. 19 отражены эти изменения.

148

Исследование проведено Simon-Kucher & Partners среди 76 машиностроительных компаний.

149

Установленная база – суммарное количество единиц продукции длительного пользования или использующихся систем, ранее проданных и теперь находящихся на обслуживании у компании. Так как в установленную базу входит продукция, которая может использоваться в течение многих лет, она, как правило, намного превышает ежегодный объем продаж.

Рис. 19. Изменение характера заказов компании Demag Cranes

«Даже во время длительной рецессии портовые установки нуждаются в сервисном обслуживании», – говорит генеральный директор Demag Cranes [150] . Одна из причин роста количества заказов на услуги – стремление компании заключить контракты на обслуживание с максимальным количеством клиентов; 26,8 % дохода Demag Cranes (который составляет 1,2 млрд долл.) поступает из сферы обслуживания. За этим стоит обширная установленная база из 650000 кранов, 50 % которых обслуживаются Demag Cranes.

150

Demag Cranes im Abschwung. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 11, 2009, p. 14.

Основной конкурент Demag – финская Konecranes – получает 36 % дохода (то есть 1 млрд долл.) благодаря сфере услуг, что делает ее ведущей компанией в этом бизнесе. Konecranes называет себя «поставщиком полного комплекса услуг» и предлагает «услуги премиум-класса», независимо от производителя кранов. Компания заключила более 360000 контрактов в 43 странах, большая часть из них предусматривает обслуживание продукции других производителей. Konecranes считает сферу обслуживания не дополнением к производству собственных товаров, а отдельной сферой деятельности.