Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Высокая доля услуг может значительно снизить бизнес-риски и смягчить воздействие кризиса. Сфера услуг характеризуется не такой высокой цикличностью, как продажа новых товаров. Это особенно верно для таких товаров, как краны, подъемники, электростанции, которые в обязательном порядке должны ремонтироваться или обновляться через определенные интервалы времени. Другие компании, например, Xerox, тоже сообщают, что их многолетние контракты на оказание услуг помогают им справляться с кризисом [151] . Есть множество других способов стимулирования бизнеса с помощью обслуживания и продажи запчастей. Мы обсудим их в следующих разделах.

151

Xerox Stock Soars 20 %. – cnnmoney.com, November 24, 2008.

Простой способ получения дополнительного дохода – введение отдельной платы за услуги, которые раньше входили в общую стоимость. Промышленные компании, как правило, предлагают множество услуг, которые входят в стоимость товара и не оплачиваются отдельно. Установление отдельной цены на эти услуги значительно повысит доход и прибыль. Высокая чистая прибыль, показанная на рис. 18, подтверждает эти улучшения. Однако вводить отдельную плату за услуги, которые раньше входили в общее предложение, нужно с особой осторожностью, особенно в период кризиса. Во многих отраслях существует давняя традиция включать услуги в общую стоимость. Реакция клиентов, от которых вдруг потребуют дополнительную плату за такие услуги, может быть очень негативной. Однако наши исследования часто показывают, что клиенты соглашаются на отдельную плату, если она относится к услугам, которые считаются нестандартными или необычными. Например, доплата за срочность, меньшее количество товара, особые тренинги, нестандартные гарантии или принятие продавцом всех рисков на себя.

Решение 28: расширить цепочку создания ценностей с помощью новых услуг

Если раньше компания не предоставляла никаких услуг, а теперь у ее клиентов возникла такая потребность, это позволит смягчить отрицательное воздействие кризиса. Приведем пример: Media-Saturn, ведущее предприятие розничной торговли, реализующее бытовую электронику в Европе, с доходом 25 млрд долл. До сих пор Media-Saturn предлагала только ограниченный перечень услуг. С началом кризиса компания ввела сервисную программу «Энергоснабжение 24», в рамках которой все услуги предоставляются по фиксированной цене. Сюда входят доставка и установка оборудования, оптимизация и сервисное обслуживание, компьютерные услуги и решение технических проблем. Если программа даст положительные результаты, ее планируется ввести во всех магазинах компании.

Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров [152] . То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.

152

Gartner Says Carriers Will Struggle to Maintain Market Position without Major Innovation and Change. – gartner.com, April 14, 2009.

Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.

В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.

Один из вариантов расширения цепочки создания ценностей – тренинги по привлечению клиентов, которые становятся все более важной услугой. Это вызвано и более сложной структурой изделий, и размещением производства в странах с недостаточно квалифицированной рабочей силой, которой приходится осваивать выпуск современной, «навороченной» продукции (например, в развивающихся странах). В некоторых компаниях есть специальные отделы, занимающиеся тренингом, которые берут за эту услугу отдельную плату. Festo, мировой лидер рынка по производству пневмоавтоматики, основала Festo Didactic, которая называет себя «мировым лидером в области профессиональных решений для автоматизации процессов и фабричного производства» и предлагает тренинги более чем 100 в странах. Эти тренинги охватывают большой круг тем, не ограничиваясь только продукцией и клиентами Festo. В период кризиса курсы, на которых учат быстро экономить расходы, особенно популярны. Быстрота расширения цепочки ценностей зависит от того, какие компетенции для этого нужны.

Решение 29: увеличить количество клиентов с помощью контрактов об оказании услуг

Активные торговые инициативы могут значительно увеличить количество клиентов, которые заключают с компанией контракт об оказании услуг. Деятельность Demag Cranes хорошо это иллюстрирует. Компания привлекла новых клиентов, которые заплатили за контракт об оказании услуг, и, таким образом, увеличила доход от обслуживания клиентов с 18,4 % в 2005–06 годы до 26,8 % в 2007–08 годы. То есть рост составил 45,2 % только за два года и принес компании ежегодный дополнительный доход в размере 200 млн долл.

Схожую тактику выбрала Cisco, мировой лидер по производству роутеров и интерфейсов для передачи трафика в Интернете. Во время кризиса Cisco активно предоставляет услуги своим клиентам, чтобы повысить и стабилизировать доход. Хотя заказы на продукцию компании сократились на 20 % в январе 2009 года, доход от услуг вырос на 10 % по сравнению с прошлым годом [153] . В Hewlett-Packard сектор обслуживания также растет быстрее, чем другие направления компании. В то время как работа большинства отделов приостановилась, объемы обслуживания клиентов выросли на 5,6 %.

153

Cisco Aims to Serve. – manager-magazin.de, March 16, 2009; Schwaches Ergebnis, d"ustere Aussichten. February 5, 2009.

Решение 30: от поставщиков товаров к поставщикам комплексных услуг

Кризис влияет не только на конкурентов, но и на поставщиков, а также продавцов первичного и вторичного рынков. Появляется возможность переквалифицироваться в поставщика комплексных услуг, а не просто отдельных товаров. Например, Groz-Bekert, мировой лидер по производству игл для текстильных материалов, отказался от выпуска вязальных и швейных игл и стал поставщиком универсальных систем для высокоточных деталей. Компания стала производить швейные машины, иглы для войлокования, простежки, а также детали ткацких станков. Кроме того, она поглотила мирового лидера по производству запчастей для ткацких станков Grob Horgen и немецкую компанию Schmeing. Однако переход от поставки товаров к комплексным предложениям может занять немало времени, поэтому в кризисные времена этот подход не всегда эффективен.

Hako, один из мировых лидеров по производству профессиональных очистных машин, получает только 20 % дохода от продажи своей продукции. Гораздо больший доход предприятию приносит комплексный пакет решений, включающий аренду, обслуживание, планирование объекта и консалтинг. Hako предлагает клиентам программу подсчета стоимости их требований и гарантирует соблюдение этой сметы, разделяя таким образом с ними их риск. По словам управляющего директора компании Бернда Хейлмана, Hako уже нельзя назвать промышленной компанией, она стала «поставщиком услуг для поставщиков услуг».