Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты
Шрифт:
Матрица Ансоффа и степень риска
Пример расчета по методу дисконтирования
Компания «ЦБК» рассматривает, какие из четырех проектов по установке новой регулирующей арматуры выбрать для выполнения. Установка новой регулирующей арматуры должна улучшить качество регулирования на отдельных технологических линиях производства бумаги. Прогноз
На основе приведенных выше денежных потоков, определите, какие проекты компания могла бы считать приемлемыми. Четко аргументируйте Ваши выводы. (Годовая стоимость капитала компании 10%.)
Предположим, что компания готова инвестировать в эти проекты до 4 млн.ф.ст. Какие проекты Вы порекомендуете и почему?
Таблица 9.4
Ответ приведен ниже, в табл. 9.4.а.
Таблица 9.4.а.
< image l:href="#"/>Это задание показывает, как можно работать с дисконтированными денежными потоками. Результаты расчетов NPV приведены в таблице. Табличные данные и результаты вычислений обычно округляются.
Опираясь только на эти величины NPV, можно сделать вывод, что предпочтение должно быть отдано Проектам 2 и 3.
Далее мы можем расставить приоритеты и мы пойдем дальше простого вычисления NPV и срока окупаемости. Тот факт, что только два проекта (самые дешевые) имеют положительную NPV означает, что ограничение инвестиций четырьмя миллионами практически несущественно. Можно определить приоритетность проектов, рассматривая другие факторы.
Хотя Проект 1 имеет отрицательную NPV, по величине она весьма мала, поэтому многое зависит от нашей способности предсказать ставку дисконтирования на 3 года вперед. Простая оценка на основе срока окупаемости может показать, что он тоже приемлем, а рассчитанное значение IRR лишь слегка меньше принятой ставки дисконтирования. Принятие и этого проекта наряду с Проектами 2 и 3 будет означать превышение предела в 4 миллиона, что может вызвать сомнения в обоснованности данного ограничения. Но простое предложение «берем дополнительно 500 тыс. руб.» неприемлемо.
Оценка на основе NPV показывает, что Проекты 2 и 3 явно выгоднее, но по сроку окупаемости 3-й лучше 2-го, т.к. связан с меньшим риском. Также вполне допустимо, что эти Проекты могут быть разделены на этапы, чтобы выполнять их последовательно в трехлетний период, и тем самым освободить фонды, так что Проект 1 можно будет рассматривать без нарушения лимита в 4 миллиона. Эта идея разделения весьма перспективна, учитывая, что фактическая продолжительность обоих проектов – 2 года.
Несмотря на самый большой (кажущийся) доход в 1 млн. руб., Проект 4 сопряжен с большим риском, т.к. денежные поступления предполагаются в самом конце.
NPV может использоваться только как один из показателей, также могут быть рассмотрены срок
окупаемости и IRR. Метод NPV – теоретически наиболее универсальный и поэтому Проекту 2 следует отдать предпочтение по сравнению с Проектом 3, несмотря на меньший IRR.Ожидаются ссылки и на некоторые другие факторы, например:
– Какие денежные потоки ожидаются от Проектов 1 и 4 в четвертом году и далее? Несмотря на сильное дисконтирование, они могут оказаться достаточными для того, чтобы обеспечить баланс.
– Организация может предпочесть один проект другому, принимая во внимание нефинансовые доводы (обеспечение занятости персонала, стратегическое присутствие на рынке, приобретение опыта и т.д.).
– Требуется в явном виде рассмотреть степень риска, которая возрастает, если денежные поступления отодвигаются далеко в будущее. С этой точки зрения основные поступления по Проекту 2 ожидаются во 2-м году, а по Проекту 3 они более равномерно распределены между 1-м и 2-м годами. Фактически этот аргумент опять основан на сроке окупаемости.
В нашем небольшом обзоре мы изложили наиболее известные способы финансовых оценок проекта, которыми пользуются инвесторы и заказчики инвестиционных проектов. Выполнение финансовых оценок по представленным способам представляет собой сложные процедуры и вычисления. Наш обзор достаточно краток, поскольку в любом случае Вам предстоит работать с бухгалтером или специалистом по финансам, чтобы получить полную количественную финансовую оценку.
1.5. УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТОВ
Цель данного раздела состоит в том, чтобы продемонстрировать важное значение управления людьми для успешного выполнения проекта, выявить тех специалистов, организации и группы, участие которых в проекте важно для его успеха, а также рассмотреть способы максимизации участия таких специалистов и организаций в проекте.
Успешность проекта, как системы отношений между специалистами и организациями, зависит от наличия в нем людей, исполняющих следующие роли:
– менеджеров проекта, ответственных за проект;
– членов проектной команды, отвечающих за проект;
– внутренних и внешних потребителей, т.е. тех, для кого выполняется проект – «конечных пользователей»;
– организационных «покровителей» проекта, например, высшего руководства;
– заинтересованных сторон, подверженных влиянию результатов проекта;
– внешних поставщиков товаров и услуг, от которых зависит выполнение проекта.
С точки зрения организации отношений между участниками проекта у менеджера будут определенные и ключевые виды деятельности. К ним относятся:
– формирование целей;
– получение ресурсов;
– прояснение ролей и структур;
– организация эффективного общения;
– видение полной картины;
– продвижение вперед.
Формирование целей означает быть ответственным за формирование и достижение общих целей, реагируя на их изменения и проясняя любую проблему в связи с этими целями.
Получение ресурсов предполагает определение необходимых ресурсов, проведение переговоров с целью их получения, эффективное управление ими в контексте данного проекта.