Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты

Проект начался вполне традиционно. Первым этапом стал маркетинг и подготовительная работа по поиску технических решений, которые могли бы быть востребованы в энергетике. Проводились исследования, анализировались отчеты, брались консультации у зарубежных коллег. Затем были намечены основные направления деятельности, включая план поездок, развитие маркетинговых мероприятий и статей, участие в конференциях по энергетике с продвижением и демонстрацией новых технических решений, поддержка студентов профильных вузов с организацией инжиниринговой практики, создание системы обмена информацией, координирующей взаимодействие между коллегами, вовлеченными в продажи в энергетику и т.д. И, наконец, была детально разработана программа деятельности на много лет вперед.

Однако реализовать столь масштабный проект в рамках традиционного подхода было немыслимо: только на выяснение полноты и непротиворечивости плана могли уйти годы. Иначе говоря, чтобы понять, есть ли у проекта шансы на успех, необходимо было вложить огромные средства и затратить массу времени и сил. Более того, даже если бы все шло по плану, увидеть первые плоды этой деятельности удалось бы только через несколько лет.

Проект осуществлялся в соответствии с графиком, однако через год новый руководитель, только что занявший пост директора, пожелал увидеть хоть какие-нибудь результаты, считая, что неспешный ход проекта больше не уместен.

Тогда и было принято решение о выделении в рамках проекта мероприятий с быстрой отдачей. Было выделено несколько специалистов, которые вошли в команду. В отличие от обычных структур такого рода, имеющих горизонтальную организацию, нацеленных на решение частной задачи и длительную работу, они имели вертикальную структуру и были ориентированы на достижение конечного результата в сжатые сроки.

Ориентация на результат. Цель мероприятий с быстрой отдачей – приносить вполне ощутимые результаты, а не порождать рекомендации, аналитические материалы или решения частных задач. И хотя цель такого мероприятия обычно не столь масштабна, как у проекта в целом, для ее достижения приходится решать весьма серьезные проблемы. Перед менеджером по проектным продажам стояла задача за 120 дней собрать все недостающие данные и войти минимум в две проектные спецификации для ПГУ (парогазовых установок). Обеспечить его поддержку должны были региональные менеджеры, имеющие хорошие связи с местными энергетическими компаниями, проектный дилер и группа проектов, хорошо разбирающаяся в технических решениях для энергетики. Результатом должен был стать первый проект договора на поставку.

Следует подчеркнуть, что ориентация на конечный результат очень важна. Во-первых, только так можно проверить, включены ли в план все мероприятия, необходимые для достижения цели и, если оказывается, что чего-то не хватает, план можно скорректировать. Во-вторых, ориентация на результат позволяет быстро получить ощутимую отдачу, например, 30-процентное повышение количества заявленных спецификаций принесет реальную пользу вне зависимости от того, будет ли успешен проект в целом. И, в-третьих, достижение конкретных результатов гораздо лучше мотивирует участников проекта, чем неспешный поиск решений частных задач.

Именно упор на достижение конкретных результатов отличает мероприятия с быстрой отдачей от пилотных проектов, цель которых – тестирование готовых решений или инструментов (например, CRM) и предварительная отладка механизмов внедрения. В отличие от пилотных проектов, используемых обычно для снижения риска реализации, мероприятия с быстрой отдачей нацелены на снижение риска неполноты и риска интеграции.

Вертикальная структура. Если представить план проекта графически, то обычно он выглядит как совокупность мероприятий, расположенных вдоль оси времени. Мероприятия с быстрой отдачей на этом же графике будут расположены вертикально, – на коротком отрезке времени объединяются различные виды деятельности, осуществляемой разными специалистами из разных организаций («горизонтальные» и «вертикальные» составляющие должны быть отражены на схеме). Вертикальная ориентация мероприятий с быстрой отдачей дает возможность уменьшить риск неполноты и риск интеграции: ведь добиться мини-результата команда сможет лишь в том случае, если выявит недостающие компоненты и объединит их с другими составляющими в рамках общего плана.

Менеджеру по проектным продажам нужно было соотнести в рамках своего мини-проекта самые разные виды деятельности. Так, продукт-менеджерам нужно было объяснить, в какой поддержке он нуждается. Ему обеспечивали доступ к системе управления информацией по проектам, что позволило узнать о проведенных компанией проектах в энергетике по всему миру. Совместно с консультантами ему удалось выявить ключевые формы успеха и научиться отсекать неверные направления, в частности, поставки своих решений в малые котельные. Данные в компьютерную систему поступали из подразделений компании по всему миру. Таким образом, задействовались элементы самых разных горизонтальных процессов, интегрируя их в рамках вертикального мероприятия.

По ходу дела обнаружилось, что в исходном плане есть упущения: несмотря на героические усилия сотрудников к 80-му дню работы (на разработку технических решений и проектных спецификаций отводилось 100 дней) было обеспечено всего 50% работы по подготовке проектной спецификации к договору. Но исполнители решили не отступаться от поставленной цели, и за оставшиеся три недели удалось подготовить все недостающие пункты, а план проекта пополнился еще одним горизонтальным процессом – «маркетинг технических услуг».

Быстрота. Насколько быстрой должна быть быстрая отдача? Обычно продолжительность таких мероприятий составляет не более 100 дней. Однако это не значит, что их цель – на скорую руку залатать существующие прорехи. И хотя эти мероприятия действительно быстро приносят результат, главное их достоинство в том, что они формируют особый подход к работе. Благодаря своей обозримости проект воспринимается исполнителем как задача, за которую он лично несет ответственность, а необходимость безотлагательно решать эту задачу не оставляет времени на пустопорожние обсуждения и масштабные изыскания, не имеющие отношения к делу. При традиционном подходе разрыв между начальным состоянием и конечной целью гораздо значительнее и ощущение безотлагательности появляется только на финишной прямой, когда до подведения итогов остается совсем мало времени. Именно на этой стадии начинается по-настоящему творческая работа: возникают и проверяются новые идеи, оцениваются первые реальные результаты. А в мероприятиях с быстрой отдачей команда действует в таком режиме с самого начала.

Кто несет ответственность

При выполнении сложных проектов огромная доля ответственности за конечный результат ложится на менеджеров, планирующих работу и распределяющих обязанности. Отдавая риск реализации на откуп непосредственным исполнителям, которые, собственно, и обязаны соблюдать график и бюджет, сами менеджеры отвечают за риск неполноты и риск интеграции (хотя, возможно, и не всегда отдают себе в этом отчет). В случае масштабных проектов, эти риски могут быть огромными.

Однако все можно организовать иначе. Если менеджер возлагает ответственность за выполнение задания на команду, то команда и определяет, какие действия следует предпринять, и как их объединить. При таком подходе за риск неполноты и риск интеграции отвечают тоже непосредственные исполнители. И это вполне естественно: ведь только они и могут определить, что лучше делать в той или иной ситуации. В конце концов, вознаграждение они получают не за выполнение некоего набора операций, а за реальный результат.

К примеру, команда, отвечавшая за увеличение количества запросов, довольно быстро обнаружила, что проблема не в количестве запросов, а в "качестве": почти половина запросов была в недостаточном "попадании" в оборудование компании. Задача, следовательно, состояла в том, чтобы качество запросов соответствовало возможностям компании и удовлетворяло крупных проектных дилеров, соблюдающих международные стандарты. Когда проблему сформулировали таким образом, в состав группы был введен представитель проектного дилера – крупнейшего поставщика и комплектовщика проектных спецификаций для энергетики. С его помощью были установлены стандарты, продумана система уровня качества, даны рекомендации по субпоставщикам оборудования.