Маркетинг для топ-менеджеров

На этом этапе своего роста фирма может с большей эффективностью продвигать свой товар через дистрибутора, который уже располагает собственными торговыми площадями, оптовыми центрами, складами. И поскольку его постоянные издержки распределяются на большую массу продаваемых товаров, предлагаемых на рынок большим числом обслуживаемых им компаний, то удельные издержки на единицу товара у дистрибутора оказываются существенно ниже, чем при организации дистрибуции самим производителем.

Однако по мере того как уровень продаж фирмы-производителя будет расти, ее постоянные издержки на продвижение единицы продукта соответственно начнут снижаться — просто в силу эффекта масштаба (постоянные издержки делятся на все большее число единиц производимого и продаваемого продукта, и на каждую приходится меньшая абсолютная величина таких издержек). При этом может быть достигнут объем продаж (его обозначает на рисунке точка М), когда станет равновыгодно вести дистрибуцию самостоятельно или через оптового посредника. При большем же объеме продаж может оказаться, что собственная дистрибуция станет дешевле, чем при использовании услуг дистрибутора.

Определение порогового объема продаж М, при превышении которого выгоднее отказаться от услуг дистрибутора в пользу собственной специализированной сети товаропродвижения, — задача непростая, которую каждая компания должна решать для себя сама. Можно отметить лишь то, что если фирма хочет создать прочные и долгосрочные контакты с конечными потребителями и готова ради этого пойти даже на некоторое снижение прибыльности в краткосрочной перспективе, то, скорее всего, ее топ-менеджерам целесообразно сделать ставку на продажи с помощью собственного торгового персонала, хотя с точки зрения финансового результата это будет смотреться хуже, чем обращение к услугам специализированного посредника.

Напротив, на рынках, где товар стандартизирован, а число покупателей чрезвычайно велико, попытка отказаться от посредников вообще и продавать только с помощью собственного персонала может оказаться достаточно сомнительным решением. Так, весной 2002 года компания Liggett-Ducat, не удовлетворенная занимаемой долей рынка, затеяла реформу системы сбыта. Компания отказалась от услуг дистрибутора «Мегаполис» на территории Москвы и Московской области и организовала службу прямой доставки (пришлось даже размещать на уличных щитах объявления о приеме на работу торговых представителей). Однако полностью охватить столичные точки компания так и не смогла: в реальности сигаретами Liggett-Ducat в Москве и области торгуют и сам производитель, и «Мегаполис», и другие дистрибуторы. А поскольку территории между ними не поделены, торговые представители то одной, то другой компании периодически обнаруживают, что их точки уже «окучены» конкурентами. Более того, для повышения эффективности логистики и сбыта Liggett-Ducat вынуждена торговать и сигаретами конкурентов — например, Philip Morris [17] . Иными словами, чтобы окупить высокие постоянные издержки, Liggett-Ducat вынуждена сама себе портить рынок, реально работая по модели многобрендового оптовика.

17

Владислав Коваленко. Почему производители не могут полностью положиться на дистрибуторов. — Журнал «Компания», 25 ноября 2002 года.

И все же немало компаний уже приблизились к этой ситуации, поэтому на многих рынках такие компании начинают отказываться от услуг дистрибутеров и создают собственные каналы товаропродвижения.

Насколько можно понять, ими движет понимание того, что собственная дистрибуция дает выигрыш не только за счет снижения удельных издержек по продвижению, но и за счет того, что продажи идут с помощью собственного специально обученного торгового персонала, обладающего большими знаниями о продукте, чем обычный продавец, и потому умеющего лучше объяснять потребителям качество и ценность товара. Это, при прочих равных условиях, дает еще и возможность продавать без чрезмерного снижения цен, так как клиенту продают ценность, а не цену.

Так, по мнению Маирбека Лагкуева, начальника службы продаж пивоваренной компании «Балтика» (5 % объема продается напрямую магазинам), прямая доставка позволяет жестче контролировать розничные цены. «Короткое плечо „производитель — потребитель“ позволяет более оперативно реагировать на изменения рыночных предпочтений покупателей, а следовательно, гибко управлять производством ассортимента», — говорит Лагкуев [18] .

Конечно, создание собственной сети дистрибуции — задача крайне капиталоемкая, требующая иных квалификаций, чем те, которыми обладают производители. Но эти затраты можно снизить за счет либо использования модели франшизы, либо совладения сетью товаропродвижения.

18

Владислав Коваленко. Почему производители не могут полностью положиться на дистрибуторов. — Журнал «Компания», 25 ноября 2002 года.

Идея № 51 Что такое маркетинг партнерских отношений и чем он отличается от «обычного» маркетинга?

Одна из наиболее обсуждаемых в последнее время в сфере маркетинга тем — это «маркетинг партнерских отношений (Customer Relationship Marketing — CRM)». Чем же отличается маркетинг партнерских отношений от обычного маркетинга, чем он может быть полезен фирме? Попытаемся ответить на этот вопрос, используя рис. 51–1.

^{Рис. 51–1. Сравнение традиционной модели маркетинга и маркетинга партнерских отношений}

Начнем с того, что логика традиционного маркетинга — «производить то, что продается, а не продавать то, что производится», — акцентирует необходимость более эффективно добиваться продаж как таковых. Соответственно, основной упор делается на привлечение новых клиентов, на расширение клиентской базы как условия получения прибыли от продаж. В сочетании с традиционной логикой годовой отчетности это приводит к тому, что на первый план неизбежно выходят краткосрочные ориентиры: годовой или квартальный объем продаж и масса прибыли.

Отсюда проистекает максимальная заинтересованность в том, чтобы получить еще один контракт, еще одного клиента, продать еще одну партию товара. Заинтересованность в клиентах как таковых здесь ограниченная, поскольку для фирмы важнее масса клиентов, а кто конкретно клиент — для нее дело второстепенное. Соответственно, если компания, живущая по этой логике, и решает провести маркетинговые исследования, то ее волнует только одно: что и как надо продвигать на рынок именно сегодня. Это значит, что в такой логике маркетинга успех — это продажа.

Если взглянуть на организацию бизнеса, соответствующую такому взгляду на маркетинг, то она обычно предполагает, что, например, качество — это проблема для производственников. Они обязаны обеспечить продукты таким качеством, которое не будет мешать продавать наш товар и не породит вал рекламаций от неудовлетворенных покупателей. Что касается сервиса для клиентов, то внимание к нему в такой логике маркетинга достаточно ограниченное. Главное ведь — продать! И эта задача часто решается не путем более качественного обслуживания, а за счет снижения цены или массированного промывания мозгов покупателей с помощью рекламы.

«Ну и что во всем этом плохого?» — может с раздражением спросить менеджер, хорошо знающий, как нелегко добиться продаж и приманить клиента. И вообще, кому нужны красивые маркетинговые теории, если они не позволяют немедленно получить прирост продаж?

Плохого — ничего. Только этого уже мало. Настало время добавить ко всей этой отработанной технологии бизнеса кое-что еще, а именно — умение не просто завоевывать клиента, но и удерживать его на многие годы. Именно эту задачу и пытается решить маркетинг партнерских отношений. В его идеологии упор на удержание имеющихся клиентов делается столь же большой, как и на привлечение новых клиентов. Это означает, что теперь компания должна быть озабочена не только тем, чтобы найти нового клиента, которому можно продать некую дополнительную партию продукции, но ей надо научиться удерживать этого клиента. Такой подход может быть воспринят лишь теми фирмами, у которых есть стратегия и, соответственно, долгосрочные ориентиры развития. Лишь в этом случае топ-менеджеры готовы будут рассматривать эффективность деятельности компании не только в годовом разрезе, но и на перспективу в несколько лет, а иногда даже десятилетий. Что это означает на практике, легко показать на примере компании «Miele» (о которой мы уже вспоминали, обсуждая идеи 29 и 33).

Эта компания — семейная, она никогда не планировала становиться открытым акционерным обществом. И ее менеджеры — очередное поколение семьи «Miele» — так определяют свою задачу: «Мы должны вести дела так, чтобы и наши внуки получили в управление успешный бизнес». Удивительно ли, что компания «Miele» прилагает столь большие усилия по обеспечению удовлетворенности клиентов ее продукцией, а воспитание клиента начинает с детских лет, предлагая малышам игрушки со своим брендом?

Маркетинг партнерских отношений как раз и является технологией для тех компаний, которые уже дозрели до заинтересованности в многолетних продажах одному и тому же клиенту. В этой модели бизнеса клиент превращается в партнера, с которым компания хочет годами работать вместе, поддерживая стабильный объем продаж, для того чтобы это произошло, в компании должен быть изменен способ организации работы и мотивации персонала с целью создать высокий уровень заинтересованности в деятельности клиента.