Маркетинг для топ-менеджеров
Шрифт:
• желание расширить продажи товаров сезонного спроса — для тех компаний, продукты которых имеют заметные сезонные колебания спроса, вполне резонно попытаться использовать различия в сезонах в разных странах мира, для того чтобы обеспечивать более равномерную круглогодичную загрузку мощностей и снизить колебания объемов продаж;
• наличие избыточных производственных мощностей или ресурсов — если в стране, где она была создана, у компании есть избыточные мощности или ресурсы, то выход за рубеж дает двойную выгоду: и дополнительные продажи, и более полную загрузку мощностей. А это обеспечивает снижение себестоимости по всей массе продукции и повышает возможности игры в снижение цен на внутреннем рынке.
Что касается мотивов активных и внешних, то прежде всего это:
• возможности сбыта, существующие на внешних рынках, — то, что компании ранее было неизвестно или что стало фактом относительно недавно. Иными словами, если на внешних рынках возникает спрос на некоторую продукцию,
• предложения со стороны правительства, национальных торговых палат и т. д. — такого рода возможности открываются для компаний нечасто, но в принципе такой вариант развития событий возможен (например, именно это помогло российскому ракетно-космическому комплексу начать поставки своих жидкотопливных двигателей в США).
Наконец, говоря о факторах, относящихся к категории внешних и реактивных (компания реагирует на них, а не сама инициирует), мы имеем в виду все, что связано с ухудшением конъюнктуры на национальном рынке. В этом случае компания, которая привязана только к национальному рынку, попадает в тяжелую ситуацию, поскольку она не может быстро найти компенсацию падающего объема продаж. Напротив, компания, которая заблаговременно начала экспансию за рубеж, чаще всего имеет возможность компенсировать потерю от сокращения продаж на национальном рынке за счет роста продаж на рынках других стран мира.
Идея № 57
Как добиться успеха при глобализации?
Мало выйти на зарубежный рынок, надо учиться работать в глобальном масштабе — иначе не удержать бизнес в борьбе с компаниями, которые уже стали глобальными. Эта идея очевидно рациональна, но как из компании национального масштаба стать сначала успешным игроком на нескольких национальных рынках, а потом превратиться в компанию глобальную в полном смысле этого слова?
Развернутый ответ на этот вопрос дают толстые учебники по «Глобальному маркетингу», а мы ограничимся лишь шестью рекомендациями, которые опираются на опыт деятельности крупнейших транснациональных корпораций (см. рис. 57–1). Эти рекомендации — условия успешной глобализации — можно называть в равной мере как инновационными, так и мазохистскими, потому что их реализация для любой компании чрезвычайно трудна. Тем не менее за этими идеями стоят некоторые полезные обобщения опыта деятельности глобальной компании, которые есть смысл обсудить.
Рис. 57–1. Правила подготовки компании к международной экспансии
1. Старайтесь продавать тем покупателям и через тех посредников, которые предъявляют к вашей продукции самые высокие требования.
Казалось бы, это нелогично: ведь всегда кажется целесообразным искать самого покладистого покупателя, с которым легче всего договориться. Зачем же мучить себя в поисках самого требовательного, самого изощренного, самого квалифицированного и самого придирчивого покупателя или уж тем более посредника, который настолько хорошо разбирается в данном типе продуктов, что надо приложить максимум усилий, прежде чем удастся уговорить его купить ваш товар? Лучше продавать другим — менее требовательным клиентам.
Однако в такой логике вашей компании никогда не стать глобальной, потому что глобальная компания отличается от других тем, что она предлагает товары, во-первых, стабильного и очень высокого качества, а во-вторых, хорошо умеет выяснять — что нужно продавать на разных национальных рынках и адаптироваться к этим требованиям. И если компания заставляет свой персонал работать с самыми требовательными покупателями и жесткими посредниками, то, пройдя эту жесткую мясорубку, она приобретает опыт создания продукции, к которой почти невозможно предъявить претензии. И этот бесценный опыт дает ей возможность успешно входить в самые разные рынки. Именно в этой логике, например, японские производители бытовой техники годами «повышали квалификацию» своих покупателей на внутреннем рынке, превратив его в итоге в ценнейший полигон, где все новые товары проходят проверку «покупателями-экспертами». И если они принимают товар, то можно быть уверенным в его успешных продажах во всем остальном мире, где столь же разбирающихся покупателей крайне мало.
2. Ищите покупателя с наиболее трудноудовлетворяемыми потребностями.
Главный признак таких покупателей — «приверед» — они предъявляют особые требования по набору свойств, по качеству или по сервису. Но если ваша компания сумела и их сделать своими верными клиентами, то, значит, вы уже приобрели те компетенции, которые позволят
вам далее успешно продавать товар обычным — куда более покладистым — покупателям на разных национальных рынках.3. Сделайте нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных барьеров, преграждающих доступ на национальные рынки.
Многие компании питают иллюзии, полагая, что после вступления их страны в ВТО для них будут сняты барьеры, препятствующие входу на разные национальные рынки, и вопросы экспорта будут решаться значительно легче, чем прежде. Эти ожидания оправданны лишь частично.
Дело в том, что в мировой торговле прослеживаются две тенденции, и первая из них — снижение таможенных барьеров в рамках ВТО. Но есть и вторая тенденция, о которой не стоит забывать, — это создание заграждений перед входами на национальные рынки с помощью всякого рода стандартов качества или экологических норм, которые позволяют вводить запреты на продажу импортной продукции, этим стандартам или нормативам не удовлетворяющей (строго говоря, именно этот инструмент правительство России использовало для преграждения доступа на российских рынок молдавских виноделов и грузинских поставщиков минеральной воды «Боржоми»). С помощью этих механизмов многие страны научились защищать свои рынки не менее эффективно, чем с помощью таможенных пошлин или квот. Поэтому, чтобы не споткнуться о такие барьеры, полезно заранее подготовиться к такого рода инструментам сопротивления со стороны местных конкурентов. Именно для этого компании и надо сделать для себя нормой превышение самых жестких стандартов качества или иных нормативов, с помощью которых ей могут преградить доступ на национальные рынки. Только превысив самый жесткий норматив, известный в мире, вы будете гарантированы от неожиданностей, связанных с тем, что вам запретят войти в тот рынок, который ваша компания выбрала для себя как сулящий хорошие доходы от продаж. Очевидно, что выполнение этого требования влечет для любой фирмы рост издержек производства. Но надо понимать и то, что отказ от движения в этом направлении означает превращение фирмы в пленника национального рынка. Например, российские производители легковых автомобилей могут, конечно, и далее отказываться от проведения крэш-тестов своих автомобилей по европейским и американским методикам, но тогда шансы их на рост продаж за рубежом (особенно в развитых странах мира) будут минимальны, да и российские покупатели будут от этих машин отворачиваться все более (тем паче что для китайских автомобилей такие крэш-тесты проводятся как самими производителями, так и их российскими дилерами).
4. Выбирайте для себя самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков и производителей данной страны.
Речь в данном случае идет о рынке товаров производственного назначения, где целью вашей компании должны стать самые реномированные изготовители конечной продукции. Делая ставку на такие компании, стараясь стать их поставщиками, вы соответственно (в случае успеха) попадаете в мировую элиту, и далее факт такого рода партнерства открывает для вас двери во всем мире. А главное — пройдя через горнило проверок качества ваших продуктов со стороны таких компаний, вы заставите вашу компанию дорасти до таких стандартов качества и сервиса и будете готовы к мировой экспансии. Именно поэтому в начале XXI века в России наиболее умные директора предприятий машиностроения так стремились стать поставщиками сборочных автозаводов, построенных в стране иностранными компаниями, такими как «Ford», «Volkswagen» и др.
5. Относитесь к персоналу, набираемому в ваши филиалы в новых странах сбыта, как к постоянным работникам.
Многие компании, приходя в новую для себя страну и создавая там совместное предприятие или свое представительство, рассматривают поначалу местный персонал как временную рабочую силу, которая мало что может. Но она обладает неким полезным знанием в виде языка и понимания обычаев, а потому может быть полезна под началом менеджеров-иностранцев, «экспатов», которые воспитаны головной компанией, впитали ее корпоративную культуру и обладают необходимой квалификацией.
Такой подход, как правило, не приносит успеха, поскольку все национальные рынки крайне разнообразны, и даже самый талантливый менеджер с трудом осваивает специфику работы на разных национальных рынках. Поэтому куда полезнее с самого начала облегчить себе задачу входа на новые национальные рынки, выбрав другую модель работы с персоналом. Она предполагает, что местный персонал набирается сразу с расчетом на его многолетнюю работу. А потому такой работник сразу включается в систему повышения квалификации, систему карьерного развития, ему прививают корпоративную культуру, обучают работать по правилам и стандартам головной компании. В этом случае есть высокая вероятность того, что такой работник станет лояльным по отношению к компании и поможет ей эффективно развернуть операции на рынке данной страны. Этот подход, как правило, приносит больший успех, чем попытка рассматривать местных сотрудников только как туземцев, способных правильно перевести деловое письмо на язык данной страны и объяснить, в какой день надо поздравить партнера с местным праздником.