Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
Но главным дефицитом, как правило, оказывается время и внима-
ние топ-менеджмента. Порой в погоне за высокими стратегическими
показателями собственники втягивают свои компании сразу в несколько
масштабных проектов. Множество предприятий в России модернизиру-
ют производство, открывают собственную розницу, внедряют сложные
ERP-системы, вводят новые сквозные системы мотивации, реструкту-
ризируют предприятия, запускают новые продукты и целые бизнес-на-
правления — и все это
короткий срок нескольких масштабных программ, задумайтесь сначала
о том, хватит ли у ваших сотрудников сил на все это. Большинство пра-
вильных стратегических решений не приносят никакой пользы именно
поэтому — из-за обилия проектов управленцам просто не хватает време-
ни и сил довести их до конца, особенно с учетом того, что с них обычно
никто не снимает ответственности за операционную работу.
Современный мир манит активных и предприимчивых бизнесме-
нов массой возможностей. В то же время любой бизнес всегда существу-
ет в условиях ограниченности ресурсов — материальных, человеческих и
временн ых. Найти при разработке стратегии правильный баланс между
реализацией рыночных возможностей и доступными ресурсами — по-
жалуй, главная, хотя и очень сложная задача стратегического планиро-
вания.
www.sapcons.ru
Глава 8
Стратегия — это маркетинг
Прежде чем перейти к стратегическим вопросам, то есть списку
вопросов, ответы на которые необходимо получить во время стратеги-
ческой работы, я бы хотел сказать несколько важных слов о маркетинге.
Без маркетинга стратегия немыслима, но, несмотря на всю очевидность
того, о чем я собираюсь говорить ниже, об этом часто забывают.
Маркетинг — бедная золушка российского бизнеса. В городе Воро-
неже, где мне довелось поработать в 2010 году, директорам по маркетин-
гу предлагали примерно такую же заработную плату, как у персональ-
ного водителя. Многие российские предприниматели, особенно не ра-
ботавшие на огромных структурированных рынках (таких как FMCG), плохо представляют, для чего нужен маркетинг и какую пользу он может
принести.
Если вы — владелец или руководитель продвинутой компании, где
маркетинг занимает достойное место в ряду других управленческих дис-
циплин, можете смело пропустить эту главу. Но если не можете сами себе
уверенно ответить на вопрос о том, какое отношение маркетинг имеет к
стратегии, то лучше все-таки потратить время на ее прочтение.
Компания получает прибыль, предоставляя своим покупателям то, чего они, по какой-либо причине, не могут получить сами. Кто бы ни
был ваш клиент — частное ли это лицо или юридическое, он платит вам
деньги,
только если у вас есть что-то, что нужно ему, но что он не мо-жет произвести сам в аналогичном качестве. Казалось бы, это настоль-
ко очевидно, что не стоит и упоминания. Однако множество компаний
принимают важнейшие стратегические решения, даже не вспоминая о
своих потребителях.
Одна крупная компания (фастфуд) тратила миллионы рублей на то, чтобы выпускать продукты без консервантов, это казалось очень важ-
ным собственнику. Консерванты используются для продления срока
хранения пищи, что очень важно для розницы. Срок хранения можно
увеличить и без консервантов, однако это требует больших инвестиций
в производство — в оборудование, в гигиеническую среду в цехах и так
далее. Предприятие потратило массу сил и времени на выпуск продук-
ции без консервантов, пока однажды не провело небольшое анкетиро-
вание покупателей на своих розничных точках. Оказалось, что покупа-
Стратегия — это маркетинг
75
тели были убеждены в том, что фастфуд без консервантов невозможен.
Некоторые из них отметили, что, даже если компания — продавец фаст-
фуда станет утверждать, что продукция производится без помощи кон-
сервантов, они, покупатели, ей не поверят. Клиенты спокойно относи-
лись к консервантам в фастфуде, и применение сложных специализиро-
ванных технологий, позволяющих этого избежать, никак не увеличило
бы число клиентов. Компания, десять лет работавшая на своем рынке, тратила силы и время, исходя из ложных представлений о нуждах своих
потребителей .
Московский магазин (как его называли владельцы — «экомаркет»)
«Рыжая тыква», открывшийся в 2005 году, должен был торговать эко-
логически чистыми товарами. Он изначально задумывался как сеть —
предполагалось, что в Москве найдется достаточно покупателей, гото-
вых заплатить подороже за чистые продукты. Однако отклика в сердцах
покупателей этот проект не нашел и был закрыт.
Компания RJ Reynolds еще в 1988 году выпустила бездымные сига-
реты (сейчас нечто похожее можно купить под названием «электронные
сигареты»), однако потребители их не приняли, и проект стоимостью
$1 млрд пришлось свернуть. Опытные люди могут рассказать, сколько
ресторанов в Москве закрывается, не протянув и года, потому что авто-
ры концепции не угадали с меню и ценами. При этом часто бывает, что
на их месте открываются другие, гораздо более успешные проекты.
Подобные проблемы являются следствием неверных представлений
о потребителе и его нуждах. Часто российские предприниматели или ди-
ректора с необъяснимым высокомерием предполагают, что знают своего