Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

потребителя и понимают, что ему нужно. Они разрабатывают ассорти-

мент, запускают новые проекты и целые сети, исходя из собственных

представлений о нуждах клиентов. Им помогает в этом опыт голодных

90-х, когда угадать с товаром было значительно легче. Но сейчас давно

не 90-е, и совершить ошибку очень легко.

Особенно сильно страдают от подобных заблуждений управляющие

b2b-компаний, торгующих оптом. Поскольку они часто лично общают-

ся со своими потребителями (дистрибуторами или дилерами) и число их

контрагентов относительно невелико, им кажется, что они хорошо зна-

ют клиента и понимают, что именно влияет на спрос. Но есть два «но»: 1. Вы должны быть уверены, что можете доверять суждениям своих

клиентов. Они ведь — лишь еще одно звено в цепи сбыта. Ваши от-

грузки им зависят от их отгрузок следующему звену — рознице или

мелкому опту. Уверены ли вы, что они хорошо понимают, что имен-

но и как влияет на эти отгрузки? Ведь если они ошибаются в этом, www.sapcons.ru

76 Глава

8

то и вам дают неверную информацию. Например, они могут ска-

зать вам, что спрос на вашу продукцию падает из-за вашей высокой

цены (как они это всегда делают), но действительно ли проблема в

этом? Не пытаются ли они просто получить от вас более выгодные

условия? Не кроется ли истинная причина совсем в другом? Может, вам надо работать над ассортиментом, повышать качество продук-

та? Настолько ли они хорошие маркетологи и тонко чувствуют свои

продажи, чтобы им можно было доверять?

2. Дистрибуторы (дилеры) — всего лишь канал сбыта, способ достав-

ки товара до полки. Возможно, вы хорошо понимаете дилеров и

знаете, что им, к примеру, важны быстрая доставка и хороший ас-

сортимент. Но ведь ваша продукция разработана и произведена не

для них, а для конечных потребителей. Вы уверены, что конечному

потребителю ваша продукция по-прежнему нравится? Производи-

тели бытовой техники, автомобилей, бытовой химии и множества

других консьюмерских товаров, как правило, никогда не продают

свою продукцию сами. Они реализуют ее через дистрибуторов или

дилеров. Дилерам важны наличие товара, отсрочка, четкая логисти-

ка. Однако производителям приходится внимательно изучать спрос

со стороны конечных потребителей, чтобы их продукция не пере-

стала пользоваться спросом. Ведь если водителям разонравятся их

машины, а домохозяйки разлюбят стиральный порошок, то ника-

кая логистика и отсрочки не помогут. Фактически у таких компаний

два клиента — канал сбыта и конечный потребитель, при этом у них

разные требования. Но знать производитель должен обоих.

Постоянное общение со своими b2b-клиентами может вызвать ил-

люзию глубокого знания рынка. Однако масса информации еще не га-

рантирует ее качества. Бизнес-тренер Александр Фридман как-то срав-

нил подобные знания со знаниями рыбы о том, что происходит в пруду.

Поскольку рыба в этом пруду живет, у нее, безусловно, много информа-

ции. Но сравнится ли эта информация по своей пригодности к использо-

ванию, структурированности, качеству с той, которую соберет сидящий

на берегу пруда ихтиолог? Собранная в процессе общения с дилерами

информация хороша, только если она систематизирована и структури-

рована. А ведь дилеры еще реже, чем крупные компании, держат в штате

квалифицированных маркетологов и систематически изучают рынок.

А уж если вы работаете с розничным потребителем, это означает, что

у вас тысячи клиентов, ни с одним из которых вы не вступаете в плотный

контакт. Предсказать их поведение умозрительно практически невоз-

Стратегия — это маркетинг

77

можно. Особенно если вы сами не принадлежите к целевой аудитории

своей продукции. Однажды на занятии в бизнес-школе я наблюдал, как

группа топ-менеджеров, пыталась разработать «из головы» концепцию

кафе для студентов. При этом сами они учились в вузах слишком давно

и многое успели забыть, а кроме того, это было задолго до появления

Интернета, мобильных телефонов, современных форматов кафе и соци-

альных сетей.

Часто стандарты качества и внешнего вида товаров и услуг уста-

навливают волевыми решениями собственники или директора. Та-

кой подход может быть оправдан, если компания — небольшая, а сама

концепция бизнеса выросла из увлечения создателя. Например, если

предприниматель, страстный рыбак со стажем, открывает производство

принадлежностей для ловли, он может достаточно точно предсказать

потребность целевой аудитории. Но если компания, к примеру, торгует

товарами низкого ценового сегмента или детской продукцией, то мож-

но усомниться в том, что сорокалетний собственник, паркующий перед

офисом свой дорогой внедорожник, по-прежнему тонко чувствует пот-

ребности клиентов.

Компания, как уже говорилось выше, получает прибыль от продажи

своей продукции потребителям, которые по каким-либо причинам не

могут или не хотят получить ее иным способом. И если вы хотите полу-

чать больше прибыли, вам нужно точно знать, чего эти самые потреби-

тели хотят. А это как раз та задача, которую хорошо умеют решать квали-

фицированные маркетологи.

Наука социология за более чем 100 лет своего существования вы-

работала множество способов достаточно точно определить потребнос-

ти целевой аудитории. Еще в 30-х годах прошлого века американец по

имени Джордж Гэллап доказал, что, опросив небольшую, но правиль-

но отобранную часть целевой аудитории, вы можете составить полное