Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

рующих.

Выбирая ценовую стратегию, нужно особенно отчетливо помнить, что вы не одни на рынке. Вы ограничены, с одной стороны, вашими

клиентами, с другой — вашими конкурентами, которые будут реагиро-

вать на ваши действия. Если вы, например, решите снизить цены, кон-

куренты могут ответить тем же, и ваше преимущественно исчезнет, едва

появившись. Прежде чем принимать стратегические решения, нужно

сделать тщательный маркетинговый анализ ситуации и прогноз ее раз-

вития хотя бы на 3 года. Интуитивно принятые ценовые решения редко

бывают успешными.

www.sapcons.ru

122 Глава

9

Если автомобили Mercedes неожиданно начнут продаваться по низ-

ким ценам, каких-то покупателей это обрадует, но многих насторожит

или даже оттолкнет. Кто-то решит, что это следствие падения качества

машин, а кто-то просто не захочет ездить на дешевой машине. Корейс-

ким же автопроизводителям пока лучше удаются качественные бюджет-

ные легковушки, чем представительские авто, хотя имидж корейских

машин постепенно меняется. А вот если китайский завод предложит

российскому рынку машину класса люкс по европейской цене, автомо-

били так и останутся на складе.

Чтобы выбрать ценовую стратегию, нужно ответить себе на следую-

щие вопросы:

• Каковы сейчас ценовые ожидания потребителей, и каковы они

будут в ближайшее время? Чего ждут покупатели — низких цен за

среднее качество? Высоких — за высокое?

• Что предлагают покупателю другие компании на рынке? Какие це-

новые ниши уже заняты, а какие еще относительно свободны?

• Какие ценовые ниши могут появиться или исчезнуть в ближайшее

время? Сможет ли кто-то выйти с еще более низкой ценой? Не ска-

жется ли экономическая ситуация на продажах товаров высокого

ценового сегмента?

• Можем ли мы подкрепить нашу цену другими элементами — себе-

стоимостью, упаковкой, сервисом, квалификацией персонала

и т. д.? Хватит ли у нас для этого ресурсов?

• Если мы хотим продавать дороже или дешевле других, достаточ-

но ли на рынке покупателей, чтобы обеспечить нам требуемый

оборот ?

• Если мы хотим придерживаться средних цен, за счет чего мы будем

выделяться среди других компаний?

• Если наши цены отличаются от цен конкурентов, как именно мы

будем объяснять покупателям, в чем именно состоит разница?

• Если при продаже нашего товара многое зависит от консультанта в

розничной точке, как мы сделаем так, чтобы он был хорошо обучен

и настроен продавать именно наш товар?

• Если мы решили сменить ценовую стратегию — не потеряем ли мы

часть клиентов? Уверены ли мы, что компенсируем эти потери но-

выми клиентами?

• Как отреагируют на наши ценовые решения наши конкуренты?

Ведь если ключевые конкуренты отреагируют на наше снижение

цен симметричным снижением, скорее всего, наша доля рынка не

вырастет, а прибыль мы потеряем.

Правильно заданные вопросы

123

• Есть ли у конкурентов ресурсы для снижения цен? В чем мы можем

превзойти их в этом вопросе?

Как всегда — список вопросов может (и должен) быть дополнен

вопросами, касающимися специфики вашего бизнеса.

9.4. Где продавать?

Вопрос «где продавать» касается географии продаж. Россия — боль-

шая страна, что для местного предпринимателя означает не только боль-

шие возможности, но и дорогостоящую логистику и необходимость от-

крывать филиалы. А это — стратегический вопрос.

В странах Европы чаще всего компании достаточно одного склада

или цеха на страну (а порой и на несколько стран). Компактность стран

порождает компактность бизнеса. Производитель алюминиевых профи-

лей из Испании открыл завод в Словакии — там ниже стоимость рабо-

чей силы и электроэнергии. И, хотя Словакия не граничит с Испанией, расстояние между ними относительно небольшое, дороги — отличные, поэтому доставка продукции обходится в меньшую сумму, чем компа-

ния экономит на сотрудниках.

Однажды мой чешский поставщик спросил меня, почему я не поку-

паю своим менеджерам по продажам автомобили. Их продавцы колеси-

ли по всей Европе на корпоративных «Шкодах». Пришлось объяснять, что если я отправлю осенью своего менеджера по продажам в Иркутск на

машине, то увижу я его в лучшем случае весной.

В целом ряде отраслей российской компании федерального уровня

не обойтись без филиалов, удаленных офисов и представительств. В роз-

ничной торговле и ресторанном бизнесе это подразумевается почти

всегда, но даже производство металлопроката или продажа строитель-

ной техники мелким оптом порой требует физического присутствия в

нескольких регионах.

Те, кто когда-либо управлял филиалами, знает, насколько это сложно и

затратно. Трудовая дисциплина в филиале практически всегда ниже, чем в

головной компании, — российские работники быстро расслабляются вдали

от начальства. Поэтому содержание любой удаленной структуры — это не

только дополнительная прибыль от продаж, но и дополнительные расхо-

ды на перелеты, звонки, наем персонала и службу безопасности. Однако в

некоторых случаях региональная экспансия — единственный способ отор-

ваться от конкурентов (или догнать их — если они уже пошли в регионы).

Физическое присутствие в других регионах необходимо тогда, когда

это дает дополнительное и выраженное стратегическое преимущество.

www.sapcons.ru