Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

• Способна ли наша компания к географической экспансии? Есть ли

у нас для этого ресурсы — финансовые, человеческие, администра-

тивные?

• Не обеспечивает ли нам на данный момент успех какой-то сугубо

местный фактор (местный административный ресурс, особенности

местного потребления), которого у нас может не оказаться в других

географических точках?

•

В каких географических точках наш продукт еще не продается? Мо-

жет ли он продаваться в этих точках по маркетинговым, логистиче-

ским и иным соображениям?

•

В каких географических точках наш продукт продается, но недоста-

точно хорошо? Возможно ли увеличить наши продажи в этих точ-

ках, и что для этого необходимо сделать?

• Сможем ли мы, придя в другой регион или город, предложить его

жителям то, чего еще не предлагают другие местные или федераль-

ные компании?

• С какими конкурентами мы столкнемся в новой географической

точке? Есть ли у нас, что им противопоставить?

• С какими новыми издержками мы столкнемся, расширяясь геогра-

фически? Не повысят ли данные издержки себестоимость наших

продуктов до уровня, критического для бизнеса?

• Готовы ли мы к тому, что операционная эффективность удаленных

подразделений будет ниже, чем у головного? Не скажется ли это

критически на рентабельности бизнеса?

• В каких регионах наши продажи слабее, чем нам бы хотелось?

• Какие есть привлекательные регионы, районы города, улицы для

дальнейшего развития продаж? Почему именно они?

• Что мы предложим потребителю в новых местах присутствия, чего

он не может получить и без нас?

• Если там уже есть конкуренты — в чем мы будем сильнее? В чем бу-

дет наша уникальность?

• Достаточно ли будет нам существующей структуры управления, чтобы эффективно управлять увеличившимся числом точек (реги-

онов, складов, офисов), или нам нужно создавать новые подразде-

ления?

Правильно заданные вопросы

129

9.5. Через какие каналы сбыта продавать?

Мы уже говорили об этом, но считаю важным сказать еще раз — ка-

налы сбыта не стоит путать с вашими потребителями. Ваши конечные

потребители — это люди или организации, которые покупают ваш про-

дукт или услугу для личных нужд и собственного использования. Кана-

лы сбыта берут ваш товар для последующей перепродажи. Конечный

потребитель тоже иногда впоследствии продает ваш продукт, но уже как

составную часть какого-то нового товара, то есть ваш товар послужил

для него сырьем.

С каналом сбыта вы часто состоите в деловых отношениях и можете

получать от него деньги, но канал сбыта — это лишь средство доставки

товара от вас до конечного потребителя. Например, если вы продаете

муку в упаковке через супермаркеты, то ваш конечный потребитель —

домохозяйка, а супермаркет — лишь место, где ваш продукт и ваш пот-

ребитель встретятся, то есть канал сбыта. Если вы также продаете муку

оптом пекарне, вашим конечным потребителем будет именно пекарня

(каналом дистрибуции могут быть дилеры), при этом в процессе выпе-

кания хлеба ваш товар (мука) полностью исчезает и появляется новый, уже не ваш товар — хлеб. И человек, купивший хлеб, — это уже не ваш

конечный потребитель.

Справедливости ради надо сказать, что из этого правила бывают ис-

ключения. Порой компании, поставляющие лишь сырье или комплек-

тующие, тоже стараются «дотянуться» до конечных потребителей — на-

пример, участвуя в совместной рекламе с производителем. Допустим, производитель тормозных колодок может принять участие в совместной

рекламной кампании с производителем авто, подчеркивая, что в ма-

шинах установлены колодки именно этой марки. Другой пример такой

рекламы — слоган Intel Inside от производителя микропроцессоров Intel.

Компании, поставляющие готовые компьютеры, подчеркивают в рек-

ламе, что внутри их продукции установлены именно процессоры Intel.

Таким образом Intel устанавливает собственные отношения с конечным

потребителем, хотя потребителю не нужен микропроцессор, ему нужен

компьютер.

Я столько внимания уделяю данному вопросу потому, что слишком

часто руководители забывают, что у них де-факто есть два совершенно

разных типа потребителя с различными (и порой противоположными) требованиями, и компании приходится лавировать между ними, пытаясь

угодить обоим. Руководству предприятия приходится держать в голове и

учитывать при принятии решений требования обеих сторон, поскольку

www.sapcons.ru

130 Глава

9

пренебрежение любой из них может закончиться для компании плачев-

но. Если вы будете пренебрегать интересами конечного потребителя, он

не возьмет ваш товар с полки. А если канала сбыта — то он на эту полку

не попадет.

Слишком часто менеджеры предприятий фокусируются только

на требованиях своего канала сбыта (например, дилеров или рознич-

ных сетей), забывая о том, что у них есть и конечный потребитель, что

дилер не всегда знает требования конечного потребителя и не может

говорить от его имени. Это происходит потому, что с каналом сбы-

та менеджеры общаются регулярно, а с конечным потребителем они

чаще всего никогда не встречались. Но лишь четкое разграничение

между каналом сбыта и конечными потребителями позволит вашей

компании выстроить сбалансированную политику взаимоотношений

с обоими типами.

Канал сбыта заинтересован в том, чтобы он мог заработать на вашем

товаре, испытывая минимум неудобств при продаже. Канал сбыта вол-