Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании — это

время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хва-

тит на ключевые задачи.

Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-

процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы — ключевая

компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции —

умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в свет-

лое будущее.

9.2. Кому продавать?

Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потен-

циальных клиентов слишком разные требования — настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может

работать с тремя типами клиентов — государственными организация-

ми, частными подрядными организациями-застройщиками и частны-

ми клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая

из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзака-

зах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым не-

сколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям

чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи

и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками

нужны широта ассортимента и умение убедить покупателя, что ваша

продукция качественнее прочих. И в этом случае компании может

www.sapcons.ru

112 Глава

9

очень пригодиться громкое имя — частники чаще доверяют известным

компаниям.

Если вы работаете на рынке общественного питания, вашими кли-

ентами могут быть школьные столовые, частные предприятия, которым

нужно кормить персонал в обед, и простые горожане, которые зай-

дут в ваше кафе пообедать. Удовлетворение каждой из перечисленных

групп — это, по сути, отдельный бизнес, и общего у всех трех видов де-

ятельности мало — только то, что вы готовите пищу.

Крупные металлургические комбинаты не отпускают продукцию

напрямую небольшим клиентам. Даже если вы готовы платить им вы-

сокую цену, вас все равно отправят к одному из уполномоченных дист-

рибуторов, который берет на заводе огромные объемы продукции, пере-

продавая их мелким оптом.

Если вы занимаетесь озеленением, вы можете работать с муници-

пальными заказами, а можете — с частными (можете и с теми, и с други-

ми, но вам, вероятнее всего, для этого понадобятся разные менеджеры).

Вы можете продавать универсальную спецодежду, а можете — узкоспе-

циализированную, для отдельных видов работ (например, в условиях

полярного холода или экстремальной жары). Вы можете поставлять пол-

ноценные компьютеры для частных лиц, а можете — серверы и рабочие

станции для офисов, в этом случае у вас не просто будут разные клиенты, вы будете продавать два разных вида продукции. Многие крупные оп-

товики стройматериалов начали открывать свою розницу (DIY-гипер-

маркеты), а крупные строительные розничные сети, как правило, имеют

свои отделы оптовых продаж.

Вопрос «кому продавать?» тесно связан с вопросом «через какие

каналы сбыта?», однако все же это разные вопросы, и про канал сбыта

мы поговорим в отдельной главе. Канал сбыта — это способ доставки

товара в почти неизменном виде до потребителя, мы же в данном случае

говорим о том, кто либо приобретает ваш продукт для собственного ис-

пользования, либо существенно его перерабатывает. Для производителя

телефонов сети салонов — канал сбыта, а мы с вами — конечные потре-

бители. В то же время, если ваш продукт лишь сырье для производства

другого продукта, вашим конечным потребителем будет тот завод, кото-

рый у вас это сырье покупает. Если вы поставляете болты для сборщика

металлоконструкций, то сборщик — ваш конечный потребитель, ведь в

его продукции болты теряют самостоятельную продуктовую ценность и

становятся лишь частью нового целого.

Выбор потребителя очень важен для компании, поскольку он, фак-

тически, определяет всю стратегию. Выбор конечного потребителя мо-

Правильно заданные вопросы

113

жет повлиять на то, какой продукт вы продаете, какие навыки и компе-

тенции нужны вашим сотрудникам, какими знаниями должны обладать

коммерческий директор и директор по маркетингу, какую рекламную

поддержку оказывать вашей продукции (и оказывать ли вообще) и т. д.

Например, если вы управляете молокозаводом, у вас есть выбор —

продавать молоко гигантам типа «Вимм-Билль-Данна» или пытаться

самим создавать свой продукт под уникальной торговой маркой. Это —

две совершенно разные стратегии, два разных вида предприниматель-

ской деятельности. Ваше молоко, поставленное на завод «Вимм-Билль-

Данн», исчезнет, растворится внутри брендов этой компании. Никто из

тех, кто берет с полок магазинов пакеты «Вимм-Билль-Данн», не знает

и не задумывается, чье молоко они содержат. В то же время «Избёнка»

не только развивает собственный бренд — она еще и продает продукцию

через собственные розничные точки.

Некоторые компании работают с разными группами клиентов. Чаще

всего это крупные компании, которым по карману содержать несколько

отделов продаж и которые обладают достаточными мощностями, что-

бы адаптировать, если придется, продукт под каждую клиентскую груп-

пу или держать на складе запасы разных видов продукции. Например, промышленный и бытовой кондиционеры — это два разных товара, и